I – INTRODUção

A primeira sensação sentida pelo administrador numa organização, ou o professor no ambiente acadêmico, é a de resistência à mudanças e inovação, sempre que eles pretendem introduzir mudanças ou inovações.

Esse fenômeno já foi estudado e pesquisado extensivamente mas nem sempre o indivíduo (ou equipe) que deseja introduzir as mudanças consegue sucesso nas suas intenções e, na maioria das vezes o fracasso a decorrente dele lgnorado alguns principais elemetares que direcionam a uma mudança qualquer.

 

O texto foi elaborado especialmente orientado para as mudanças no meio acadêmico que por sua natureza é extremamente resistente
às mudanças e prefere apegar-se à tradição, e fugir de
novas experiências com métodos didáticos.

 

0 papel do patrocinador de mudanças no ambiente acadêmico pode ser exercida pelo professor individualmente no seu trabalho com os alunos (em sala de aula) ou, numa escala mais ampla na direção em coordenação de programa e curso - onde antes de obter a adesão dos alunos é necessário obter a adesão de seus pares.

Gerenciar mudanças organizacionais significa antes de mais nada diagnosticar e estimular a motivação do elemento humano dessa organização para que as barreiras e resistências sejam as menorers possíveis.

O texto é muito mais uma lista de procedimeritos de que o manual completo sobre o assunto.

II – Fatores de resistência, estratégias de ação

 

A natureza da mudança não é do conhecimento das pessoas.

Explicar os objetivos da mudanças e pedir ajuda concreta para sua implementação.

 

A percepção da mudança varia de pessoa para pessoa.

Compreender a diferenga de papeis que as pessoas exercem na organização.

 

A mudança atinge não apenas os aspectos materiais, impessoais, mas as relações socials.

Os patrocinadores e os agentes de mudanças devem estar atentos aos aspectos humanos da mudança, estabelecendo uma estratégia específica para tais aspectos.

 

A resistência será maior se as pessoas forem obrigadas a mudar.

Sempre que possível, todas as pessoas devem ser envolvidas e e estimuladas a participar da mudança

 

Mudanças anteriores, que tiverem resultados negativos, tendem a influir nos novos processos.

Desvincular a mudança atual de projetos anteriores, aproveitando, no entanto, seus pontos positivos e aprendendo com seus pontos negativos.

 

Incerteza do futuro e insegurança em conseqüência de mudanças afetam o processo.

Reduzir a incerteza, informando objetivamente sobre os procedimentos da mudança e suas vantagens para toda a organização.

A má comunicação dos procedimentos da mudança conduz a boatos e mal-entendidos.

Planejar a implementar uma politics de comunicarao que traduza claramente os objetivos a os passos do processo de mudança.

 

Alem dessas ações, sao recomendaveis as seguintes posturas:

¨ Diagnosticar a cultura da organização.

¨ Esclarecer claramente as funções “Patrocinador” e “Agentes de Mudanças”.

¨ Envolver o fator Humano, obtendo seu real comprometimento (conhecimento + atitude = comportamento).

¨ Estimular o processo de mudança.

¨ Motivar e envolver todas as pessoas no processo de mudança, partindo de suas motivações pessoais.

 

III – UMA VISãO DA INTRODUçãO DE MUDANçAS

A experiência de vários consultores especialistas na implementação de mudanças organizacionais deu origem ao mapeamento dos comportamentos típicos formando o que se chamou de Matriz de Comportamentos.

A compreensão desses comportamentos de adesão ou resistências às mudanças é importante para que o professor possa planejar sua estratégia de ação com cada segmento representado na Matriz.

 

Observando a matriz verificamos que no sentido horizontal está plotado o grau de cultura tecnológica ou grau de conhecimento das vantagens da mudança organizacional.

A direita situam-se as pessoas que estão mais conscientes da importância e das vantagens da mudança, e no lado oposto (esquerda) aquelas pessoas que não possuem um alto grau de conhecimento e aculturamento da mudança a ser processada.

No sentido vertical, dispomos as pessoas em função do seu grau de auto-afirmação, isto é, da sua capacidade de valorizar sua auto-estima.

Na matriz aparecem quatro tipos de comportamento diante de um processo de mudança.

 

Claro que não existem apenas quatro
modelos de comportamento.

 

As vantagens da utilização da Matriz estão na capacidade
de identificar e classificar os diversos comportamentos
existentes numa organização em mutação em
quatro grupos básicos, para que possamos traçar
planos específicos que venham a garantir a
participação pró-ativa da maioria das
pessoas envolvidas.

 

 

Grupo Proativo

Composto das pessoas que conhecem as vantagens da mudança e que possuem um alto grau de auto-afirmação.

É o grupo mais colaborador; participativo e proativo em relação a mudança, e deverá ser o grupo-modelo que contagia e motiva os outros a participarem positivamente da mudança.

 

Grupo “Não consigo”

Quando as pessoas estão com sua auto-estima não valorizada, mas possuem boa conscientização a respeito da mudança a ser implantada, ficam classificadas neste grupo.

Para que esta pessoa não atue de forma negativa ao processo de mudança, comportando-se de maneira inadequada, devemos dar treinamento sobre relações interpessoais e valorização da auto-estima.

A energização deverá ser feita de tal maneira a estimular este grupo a atuar proativamente.

 

Grupo “Nao sirvo” / “Nao acredito”

Quando não existe conhecimento e conscientização adequada sobre as vantagens e características do novo processo a ser implementado e, além disso as pessoas não possuem auto-estima, surge o grupo do “não sirvo” ou “não acredito”.

Neste caso, além do treinamento sobre relações interpessoais, devemos fazer um treinamento técnico sobre a mudança a ser implementada.

 

Grupo “Sou insubstituivel” / “Boicote”

O mais crítico de todos os quatro tipos de comportamentos esta neste grupo.

Com baixa taxa de conscientização para a mudança, estas pessoas tenderão a manter as rotinas e procedimentos antigos, que geralmente fizeram com que sua permanência na organização fosse vista como fundamental e insubstituivel.

Neste caso, devemos elaborar formas específicas de envolvimento deste grupo, através de treinamentos e trabalhos em equipe, para que tornem-se proativos e “patrocinem” o processo de mudança.