Autoria: Graziela Dias Alperstedt e Cristiano J. C. Almeida Cunha
Este artigo é resultado de uma pesquisa maior a qual teve como objetivo compreender a Adaptação Estratégica de uma organização universitária em termos de processo, contexto e conteúdo das mudanças ao longo da existência da organização. Trata-se de um estudo de caso qualitativo. Os dados foram obtidos a partir de fontes primárias e secundárias. A análise dos dados foi feita de forma descritivo-interpretativa permitindo a identificação de 14 eventos críticos durante a vida da organização, as quais foram agrupados em 6 períodos estratégicos. De forma geral a Adaptação da organização apresentou variações de um período estratégico para outro. Destaca-se, nesse processo, a importância das lideranças organizacionais. Nas suas diversas fases, a relevância dos stakeholders variou, assim como o estilo de gestão e o comportamento estratégico da organização.
Introdução
A forma pela qual as organizações vêm se adaptando ao ambiente externo tem sido bastante discutida tanto por pesquisadores, quanto por dirigentes de instituições, nos mais diversos campos de atuação. Hoje, mais do que ontem, os dirigentes sofrem pressões cada vez maiores para prever e responder às forças externas. O ambiente em que se insere o ensino superior nestes últimos anos não tem sido diferente, sendo caracterizado por mudanças rápidas e pela presença de fatores diversos que atuam sobre o sistema, afetando em diferentes graus as instituições e as pessoas, causando os mais variados impactos e reações. Todos esses fatores demonstram que muito pouco ou quase nada do universo, também dessas organizações, faz lembrar o determinismo e a linearidade que supostamente caracterizariam o mundo.
Nesse processo de entendimento de uma nova realidade, a universidade como organismo vivo evolui, adapta-se, renova-se e aperfeiçoa-se de acordo com sua natureza, missão e suas circunstâncias concretas. Nela, as idéias adquirem vida e sofrem o embate da confrontação, da crítica, do mundo envolvente em constante ebulição e da busca de novas condições de equilíbrio. O próprio processo epistemológico e dialético desencadeia e estimula a ânsia de ampliação de novos horizontes, gerando inconformidade com situações ultrapassadas ou não adequadas para o momento presente.
A busca crescente de respostas aos processos de interação e adaptação entre as organizações universitárias e esse novo ambiente têm levado pesquisadores, estudiosos ou simples observadores a uma série de indagações. A suposição é a de que, com o aumento da turbulência ambiental e as alterações nas concepções dos sistemas sociais, a adaptação dessas instituições se torna um fenômeno fundamental para a sua sobrevivência. Aliados a essa idéia, surgem, ainda, outros questionamentos referentes à efetividade na adoção de mudanças, bem como aos efeitos resultantes desses processos.
Embora as últimas décadas deste século sejam marcadas por uma importante produção intelectual, que favoreceu o entendimento das organizações e a forma cada vez mais eficiente de alcançar os objetivos a que elas se propõem, o campo de estudo sobre a organização universitária ainda carece de novas investigações. Rodriguez (1983, p.273) destaca a necessidade de uma corrente de pensamento, no campo da administração, que reconheça de forma clara e definitiva que as universidades constituem-se em organizações “inconfundíveis, sui generis, diferentes,” que não podem ser tratadas com as mesmas teorias nem com as mesmas técnicas com que se analisam e se estudam as demais organizações.
Muitos são os fatores do ambiente que geram impactos nas organizações universitárias retirando cada vez mais do seu dia-a-dia a crença pela certeza. Além de todas as forças que comumente afetam as demais organizações, as universidades passam por dificuldades decorrentes da inércia da própria instituição, da expansão do ensino superior e da intervenção normativa do governo, tanto na sua organização quanto no seu funcionamento.
Wanderley (1988) sugere que a inércia é decorrente de um desempenho pouco criativo das instituições. Para serem implantadas, as reformas têm de ser legisladas o que torna esse processo bastante complexo. Por outro lado, a adoção de formas mais flexíveis por parte da universidade deu origem a uma organização extremamente complexa, na qual convivem múltiplas competências e funções exercidas por meio da colaboração de uma série de órgãos colegiados, tornando muito complicadas as linhas de hierarquia e de responsabilidade dentro da organização. Essa complexidade acaba gerando problemas para a administração das universidades, tanto no que se refere ao seu gerenciamento administrativo, quanto no que toca à inércia decorrente da continuidade de hábitos adquiridos pela rotina, pela falta de criatividade e pelas limitadas oportunidades de expressão do ímpeto da mudança.
Enquanto as universidades públicas enfrentam problemas decorrentes de uma estrutura burocrática pesada, inércia organizacional, clientelismo, resistência a mudanças, evasão escolar, baixa produtividade, total dependência econômica do Estado, corporativismo, precário sistema de avaliação dos resultados, currículos extensos, desatualizados e manutenção de cursos de baixa demanda; nas universidades particulares outras dificuldades são marcantes como a total dependência das mensalidades, controle estatal, qualificação deficiente do corpo docente, evasão escolar, pesquisa incipiente, alta concentração de cursos noturnos, salas de aula superlotadas, proliferação de cursos de baixo custo operacional (Meyer, 1998), dentre outros fatores.
No Brasil, o aumento da demanda social pelo ensino superior estimulada pelo governo resultou numa extraordinária expansão desse sistema. Contudo, esse aumento da população de estudantes no nível superior, em muitos casos, acabou gerando nas instituições transformações sem que elas percebessem a exata proporção das mudanças a que foram submetidas e, muitas vezes, sem entenderem esse processo.
Particularmente no caso das universidades, os argumentos aparentemente comuns a todas as demais organizações revestem-se de uma importância particular, tendo em vista suas relações com o Estado e com a Sociedade. Nas universidades, tanto os profissionais quanto os alunos, objeto de suas ações, são, ao mesmo tempo, agentes e pacientes, meios e fins dos resultados que a instituição deve alcançar: a formação de seres humanos. A qualidade do resultado assim obtido é a contribuição da universidade para a formação de cada ser humano ali inserido, com seus direitos, deveres, peculiaridades e especificidades, resultados esses cujas implicações são multivariadas em termos de uma reflexão sobre o futuro. Assim, a responsabilidade social da universidade não se esgota na investigação e no ensino. A concepção mais ampla do papel da universidade envolve a valorização das comunidades e a intervenção reformista dos problemas sociais, papel este que tende a reforçar-se em períodos históricos de transição ou de aprofundamentos democráticos como o que está sendo vivenciado pela humanidade neste final de século.
Com o objetivo de contribuir para um melhor entendimento do processo de adaptação das organizações universitárias procurou-se, a partir desta pesquisa, compreender como ocorreu a adaptação estratégica da Universidade do Sul de Santa Catarina ao longo da sua existência analisando o processo, o contexto e o conteúdo das mudanças identificadas a partir da percepção da coalizão dominante. Os dados foram coletados a partir da análise documental e de entrevistas com as coalizões dominantes da universidade nos seus diversos períodos. A análise foi feita de forma descritivo-interpretativa.
Base teórico-empírica
A adaptação organizacional pode ser entendida como sendo um processo de ajuste recíproco entre a organização e o seu ambiente. A reciprocidade do processo pressupõe que tanto a organização quanto o ambiente se modificam. A organização na tentativa de atender às exigências do ambiente no qual se encontra inserida e o ambiente na medida em que é moldado pela organização quando esta busca o atendimento das suas necessidades (Cunha 1996).
Na literatura especializada pode-se identificar duas perspectivas que têm conduzido o debate acerca do processo de adaptação estratégica das organizações. A primeira delas é a visão determinista que interpreta o ambiente como o grande determinante do sucesso e da sobrevivência organizacional, retirando da organização a capacidade de escolha de estratégias. No outro extremo, encontra-se a visão voluntarista que atribui aos atores organizacionais a capacidade de escolha e criação de condições para a mudança (Acuña e Fernandez, 1995).
Com relação a essa discussão, Child (1997) argumenta que não se pode interpretar os termos voluntarismo/determinismo de forma dicotômica. Na realidade, tanto organização quanto ambiente exercem pressões para a mudança, o que nos leva a interpretar esses conceitos na forma de um continuum. Assim, podemos encontrar, dentro de um continuum, interpretações mais ou menos voluntaristas (ou deterministas).
A visão determinista, que considera o ambiente como o grande condutor das mudanças ocorridas nas organizações, pode ser entendida a partir de duas perspectivas: a seleção natural e a perspectiva institucional.
A seleção natural ou ecologia das populações desenvolvida na década de 70 (Aldrich e Pfeffer, 1976; Hannan e Freeman, 1977; Aldrich, 1979) considera que os fatores ambientais selecionam determinadas características organizacionais que são mais compatíveis com as condições do ambiente. Nesta concepção, a atenção não é dispensada para organizações isoladamente, mas para populações de organizações (Aldrich e Pfeffer, 1976). As organizações que se adequam mais apropriadamente ao ambiente são preferencialmente selecionadas em relação àquelas que não apresentam tal adequação ou que se adaptam de maneira menos apropriada (Hall, 1990).
Derivada de uma analogia com a evolução biológica, mais especificamente da teoria de Darwin, a seleção natural apresenta três estágios. O primeiro deles ocorre quando são detectadas variações nas formas organizacionais as quais podem ser planejadas ou não. O segundo estágio, ocorre logo após as variações, denominado de seleção propriamente dita. Neste ponto são selecionadas as formas que melhor se adaptam às condições ambientais. O estágio final é o da retenção, quando as formas selecionadas são preservadas, duplicadas ou reproduzidas (Campbell, Aldrich e Pfeffer apud Hall, 1984). Aldrich (apud Hall, 1984) chama atenção para o fato de que a retenção ocorre na sociedade contemporânea, por meio de instituições como as escolas de administração. Ao formarem os futuros administradores, as instituições transmitem lições que foram absorvidas com base nas formas organizacionais que lograram êxito ou que foram selecionadas.
Conforme Morgan (1996), embora existam pontos positivos na ecologia das populações, alguns teóricos das organizações acreditam que ela seja uma teoria muito determinísta para oferecer explicação satisfatória de como as organizações realmente evoluem. Segundo Hall (1990), por exemplo, na perspectiva da seleção natural não são observados os processos gerenciais que levaram as organizações ou não a melhor se adequarem ao ambiente. Não há do mesmo modo preocupação com a motivação e com a tomada de decisões. Os problemas éticos são ignorados e o processo em seu conjunto é visto como inevitável. Em outras palavras, o modelo interpreta o ambiente como desprovido de atores humanos não levando em consideração a questão das opções estratégicas.
A perspectiva institucional, por sua vez, pressupõe que a influência sobre as organizações é exercida por grupos ou normas sociais, tanto internas, quanto externas (Zucker, 1987). Essa perspectiva, para Ogawa (1994), considera que o comportamento dos atores, tanto individuais quanto coletivos, resulta da influência de instituições tais como regras sociais que acabam formando as teorias culturais, as ideologias dominantes e as prescrições sociais. As pressões exercidas para que a organização se conforme a essas regras e normas, acabam guiando seus comportamentos, os quais tenderão a ser compatíveis às forças institucionais. A preocupação em se conformar às regras e normas ditadas pelo ambiente, originam, desse modo, uma uniformidade nas organizações. Essa tendência à similaridade de forma e estrutura em relação ao ambiente institucional é denominada isomorfismo (Zucker, 1987).
A visão voluntarista, que atribui às pessoas a capacidade de tomar decisão e de criar condições para a mudança organizacional pode ser explicada por meio de três perspectivas, quais sejam a seleção racional, a dependência de recursos e a escolha estratégica.
A abordagem da seleção racional pressupõe que, dada as condições ambientais, os administradores das organizações eficientes possuem a capacidade e a habilidade racional para selecionar as estruturas e os processos que melhor se adequam ao ambiente considerado (Miles e Snow, 1978). A habilidade racional, neste caso, refere-se à adequação dos meios aos fins buscando atingir a eficiência máxima da organização.
Embora a abordagem da seleção racional já seja um avanço em relação à seleção natural, na medida em que atribui a capacidade de escolha aos membros organizacionais, as teorias baseadas na tomada de decisão racional têm sido muito criticadas. As críticas referem-se, principalmente, à “racionalidade limitada” de Simon (1979), segundo a qual é impossível a um tomador de decisão levantar “todas” as alternativas possíveis dentro de uma dada situação, assim como também é impossível a organização atingir a eficiência máxima. Neste sentido, os limites cognitivos da racionalidade humana pressupõem que as decisões puramente racionais não existem, uma vez que se torna impossível para uma pessoa perceber a realidade em sua totalidade.
O modelo da dependência de recursos pressupõe que nenhuma organização é capaz de gerar todos os recursos que necessita para a sua sobrevivência. Do mesmo modo, nem todas as atividades de que uma organização necessita podem ser por ela desempenhadas de forma a torná-la auto-suficiente (Hall, 1984). Essas condições significam que as organizações dependem do seu ambiente externo para a obtenção de recursos ou de atividades necessárias ao seu funcionamento que podem variar desde as matérias-primas, capital, pessoas, operações de serviços, informações, dentre outras coisas.
Assim, no modelo da dependência de recursos, o ambiente é considerado como um grande depósito de recursos (Cunha, 1996). Baseado na abordagem da economia política (Hall, 1984), o modelo traz à tona o fato de que, embora as necessidades organizacionais sejam crescentes e ilimitadas, os recursos disponíveis no ambiente são limitados.
Com base nisso, as organizações, na tentativa de defender os seus interesses e minimizar as incertezas quanto à disponibilidade de recursos, buscam, por um lado, o controle dos recursos de que necessitam, e por outro, a diminuição da sua dependência em relação aos detentores desses mesmos recursos (Cunha, 1996). Essa forma ativa que confere à organização a luta pelos recursos necessários a sua sobrevivência, deixa claro o fato de que os atores organizacionais são considerados como possuindo um importante papel no processo de tomada de decisão, já que as decisões são tomadas internamente no contexto político da organização (Hall, 1990).
A abordagem da escolha estratégica, por sua vez, enfatiza que as pessoas responsáveis pela tomada de decisão organizacional (líderes ou coalizões) não só adaptam a estrutura e os processos organizacionais às demandas ambientais, mas são responsáveis por manipular o ambiente no sentido de fazer com que este entre em conformidade com os objetivos organizacionais (Miles e Snow, 1978; Miles e Cameron, 1982). Essa consideração de atribuir à organização a capacidade de manipular o ambiente a seu favor constitui-se um passo adiante dentro da teoria organizacional.
Para Miles e Snow (1978), a perspectiva da escolha estratégica pode ser melhor compreendida a partir de cinco características básicas: a coalizão dominante, as percepções dos membros da coalizão dominante, a segmentação, o monitoramento do ambiente externo e as restrições dinâmicas.
A coalizão dominante é constituída pelas pessoas responsáveis pela tomada de decisão organizacional e que tem como responsabilidade a busca da solução dos problemas organizacionais.
A percepção do ambiente organizacional é dada pela interpretação que a coalizão dominante tem deste mesmo ambiente.
A segmentação corresponde à fragmentação ou à partição do ambiente a partir da percepção dos decisores organizacionais e da distribuição dos componentes ambientais às várias unidades organizacionais, os quais serão alocados de acordo com a sua importância estratégica.
O monitoramento do ambiente externo refere-se à responsabilidade da coalizão dominante em vigiar aqueles elementos do ambiente que são mais críticos para a organização. O exame desses elementos é que constituirá a base para as opções estratégicas da organização.
Finalmente, as restrições dinâmicas são aqueles fatores relativos ao passado da organização e aos aspectos organizacionais atuais, como a estratégia, a estrutura o e desempenho que acabam limitando as ações organizacionais. As restrições existentes podem ser atenuadas ou removidas por meio da alteração da estratégia, sendo que qualquer outra direção escolhida trará em seu bojo novas restrições.
Assim, na escolha estratégica, o processo de adaptação não depende apenas das condições objetivas do ambiente, mas das interpretações subjetivas, que os membros organizacionais possam ter acerca do ambiente. Em outros termos, de como os membros organizacionais constroem e interpretam o ambiente a partir da sua percepção (Cunha, 1996). Deste modo, o ambiente é percebido, interpretado e avaliado pelos atores humanos sendo as condições ambientais importantes apenas na medida em que são percebidas por aqueles tomadores de decisão (Hall, 1990).
Um breve retrospecto nas obras sobre mudança organizacional permite observar que, apesar da existência de uma vasta literatura sobre o assunto, a maioria dos estudos, pesquisas e modelos, tais como o da Teoria da Contingência e o do Desenvolvimento Organizacional, procuram explicar a mudança organizacional a partir de associações positivas estabelecidas entre dimensões da estrutura organizacional e fatores contextuais (Pettigrew, 1987). No entendimento dessas pesquisas, existe uma realidade exterior ao sujeito que pode ser conhecida objetivamente, cujos fenômenos podem ser fragmentados e explicados por relações de causa e efeito amplamente generalizáveis. A Teoria da Contingência, por exemplo, ignorou o processo através do qual ocorre a adaptação organizacional, procurando concentrar-se na efetividade da organização em relação ao seu ambiente (Miles, 1982).
Child (apud Pettigrew, 1987) chama atenção para o fato de que a maioria dos modelos não leva em consideração certas questões subjetivas, como, por exemplo, o contexto político em que as decisões são tomadas.
A fim de reduzir essas deficiências, Pettigrew (1985) propõe a utilização de novas metodologias que levem em consideração aspectos contextuais e processuais da mudança, pois, para o autor, a maioria das pesquisas sobre mudança organizacional caracteriza-se como sendo ahistórica, aprocessual e acontextual. As mudanças organizacionais, nesse sentido, quase sempre são tratadas como episódios isolados ou separados de seus antecedentes históricos que os proporcionam forma, significado e substância.
Child e Smith (1987) afirmam que a transformação organizacional deve implicar tanto numa reestruturação intelectual ou cognitiva como numa mudança na estrutura material. Assim, a noção da análise processual enfatiza que a organização deva ser vista como um sistema contínuo, com seqüências de ações interdependentes e eventos que são utilizados para explicar algum fenômeno organizacional. Na proposta de Pettigrew (1985), as novas metodologias visam justamente o entendimento da mudança organizacional como um processo humano complexo, no qual todos os membros da organização desempenham atividades, que podem estar relacionadas com a percepção do contexto da mudança, a escolha do conteúdo da mudança ou com o processo de implementação da mudança (Pettigrew, 1987). A definição de mudança dada por Pettigrew (1987) é adotada pela presente pesquisa. Resumidamente, pode-se dizer que o “o quê” da mudança é o conteúdo, o “porquê” da mudança é derivado da análise dos contextos interno e externo e o “como” da mudança pode ser entendido pela análise do processo (Pettigrew, 1987).
A adaptação organizacional ocorre a partir de um processo de ajuste no qual a organização vai desenvolvendo suas estratégias para melhor se adaptar ao ambiente. A estratégia, por sua vez, é definida por Mintzberg (1987) como sendo uma maneira de pensar no futuro integrada no processo decisório da organização, além de ser um procedimento formalizado e articulador de resultados.
Um elemento básico na definição de estratégia é a distinção que se faz entre estratégias desejadas pela organização e aquelas realmente levadas a cabo. Enquanto os planos dizem respeito às estratégias desejadas, os padrões são estratégias efetivamente realizadas. Uma outra distinção refere-se às estratégias deliberadas e estratégias emergentes ou flexíveis. As primeiras ocorrem por mudanças planejadas. Já as últimas são resultantes de mudanças não-planejadas e sua ocorrência se dá desestruturadamente, fazendo a organização aprender a partir dos erros cometidos (Mintzberg e McHugh, 1985). Hardy (1996) coloca que o conceito de estratégia deliberada ou planejada tem sido bastante criticado, já que são muitas as estratégias que emergem sem terem sido planejadas.
Em muitas universidades, a descentralização do poder, a autonomia profissional, a estrutura complexa e a intervenção governamental nos negócios internos das instituições acabam tornando a visão convencional de formulação de estratégias pouco adequada. Hardy (1996) comenta que o processo de formulação de estratégias nas universidades é, devido a esses fatores, muito diferente da visão de estratégia deliberada. Muitos são os atores envolvidos; as estratégias são freqüentemente fragmentadas, variando de acordo com o departamento ou a faculdade que as formulam; as normas profissionais influenciam fortemente as estratégias. Tudo isso faz com que a mudança estratégica seja difícil e quando ela de fato ocorre, acaba se dando a partir de respostas graduais à pressões ambientais (Hardy, 1983). Mediante tais constatações levantadas na literatura especializada, utilizar-se-á neste trabalho a definição de estratégia como a ocorrência de um padrão, de uma certa regularidade, num fluxo de decisões ou ações (Mintzberg apud Hardy e Fachin, 1996). A adoção desta definição inclui tanto as estratégias planejadas, como reconhece a existência de estratégias emergentes.
No que se refere à formulação de estratégias, Mintzberg (1973) afirma, ainda, que as organizações criam estratégias de três modos: 1) empreendedor - caracterizado pela busca de novas oportunidades, o poder é concentrado nas mãos de um executivo, o crescimento é o objetivo dominante e o ambiente é maleável; 2) adaptativo - não há objetivos claros, a solução dos problemas é reativa, as decisões são tomadas de forma incremental e as decisões são desconexas; 3) planejamento - há uma integração entre decisões e estratégias, o sistema de poder é hierárquico e as metas podem ser tornadas operacionais.
Tendo em vista o objetivo proposto e a base teórica sucintamente apresentada, procura-se, a seguir, demonstrar alguns dos resultados alcançados com a pesquisa realizada na Universidade do Sul de Santa Catarina.
O caso em estudo
O caso estudado está inserido no universo das universidades fundacionais do Estado de Santa Catarina. A Universidade do Sul de Santa Catarina - UNISUL caracteriza-se juridicamente como uma fundação criada por lei municipal sujeita a regime jurídico de direito privado, de caráter comunitário e regional, organizada por transformação da Fundação Educacional do Sul de Santa Catarina – FESSC, reconhecida como Universidade pela Portaria Ministerial MEC nº 028, de 27 de janeiro de 1989. Foi escolhida para estudo por acreditar-se em um caso revelador (revelatory case (Yin, 1989)). A história organizacional da UNISUL apresenta características que permitiram o estudo de fenômenos pouco discutidos na literatura sobre organização universitária. Apesar das semelhanças na trajetória das universidades fundacionais do Estado de Santa Catarina, fatos da história dessa organização chamaram a atenção dos pesquisadores. Pode-se citar o crescimento acelerado nos últimos anos, a força do acaso moldando as estratégias da organização e os processos políticos internos.
A partir da análise do processo de adaptação estratégica da Universidade do Sul de Santa Catarina, identificou-se 14 eventos críticos ou decisões estratégicas da universidade os quais foram agrupados em 6 períodos estratégicos.
Ao longo dos 34 anos de existência (período coberto por esta pesquisa), a UNISUL lutou para se adaptar ao ambiente externo de várias formas. Assim, para que se pudessem definir as decisões estratégicas críticas, foi utilizada a “tabela de incidentes críticos”, proposta por Miles e Huberman (1984), a partir da qual se procedeu da seguinte maneira:
a) Durante a coleta dos dados primários, procurou-se atentar para informações que revelassem indícios da importância de certos eventos. Neste ponto, dois critérios foram utilizados: a ênfase e o tempo que os entrevistados dedicavam ao tema, a visão que eles tinham das relações entre os eventos e acontecimentos futuros, além da influência (positiva e negativa) dos eventos no desempenho da instituição a longo prazo.
b) Num segundo momento, de posse dos dados secundários juntamente com o conhecimento da interpretação dos entrevistados, procurou-se, a partir da análise global da história da UNISUL, identificar os eventos realmente decisivos para a compreensão do processo de adaptação estratégica da instituição.
No período considerado, compreendido de 1964 a 1998, foram identificados 14 eventos críticos. Para a identificação dos eventos críticos, baseou-se na análise das entrevistas com os integrantes das coalizões dominantes da organização nos diferentes períodos.
Tabela 1 – Eventos críticos
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Evento crítico
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Ano
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1. Criação da Faculdade de Ciências Econômicas e do Instituto Municipal de Ensino Superior
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1964
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2. Criação da Fundação de Ensino Superior do Sul do Estado de Santa Catarina
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1967
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3. Aquisição da sede própria
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1972
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4. Eleições/Troca de comando
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1977
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5. Transformação da FESSC em Universidade
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1989
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6. Eleições: a primeira como Universidade
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1989
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7. Novas Eleições/Troca de Comando
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1993
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8. Elaboração do Planejamento Estratégico
Versão 1993/1997
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1993
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9. Reeleição
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1996
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10. Criação do Campus da Grande
Florianópolis
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1997
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11. Criação do Centro Internacional de Pós-
Graduação em Florianópolis
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1997
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12. Planejamento Estratégico versão 97/2000
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1997
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13. Mudança Estrutural/Estatuto/Regimento
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1997
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14. Implantação das unidades da UNISUL em
Laguna, Imbituba, Içara e em Florianópolis nos Colégios Catarinense e Coração de Jesus.
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1998
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(Fonte: dados primários e secundários coletados pelos autores)
Com base nos eventos descritos na tabela acima, partiu-se para a definição dos períodos estratégicos da UNISUL. O período estratégico neste trabalho é caracterizado por um conjunto de decisões e ações que criam um padrão de comportamento estratégico característico do período. No período 1964-1998, foram identificados 6 períodos estratégicos apresentados na tabela abaixo e descritos a seguir:
Tabela 2 – Períodos estratégicos da UNISUL
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Descrição
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Período
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1. Pioneirismo
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1964-1971
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2. Crescimento
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1972-1976
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3. Consolidação burocrática
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1977- 1988
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4. Transformação
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1989-1992
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5. Expansão contida
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1993-1996
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4.Expansão empreendedora com consolidação da visão gerencial
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1997-1998
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Analisando, do ponto de vista teórico, a primeira fase da UNISUL, observa-se um período de formação dominado por uma estratégia de configuração, a gestalt strategy (Mintzberg, 1979). Segundo o autor, esta estratégia cria os fundamentos da ação organizacional, influindo no seu desenvolvimento ao longo do tempo. A arquitetura da estratégia de configuração da UNISUL é muito complexa e fundamenta-se em vários elementos. Sua construção se inicia com o processo de criação da organização que foi fortemente influenciado por dois fatores, quais sejam, a aspiração de algumas lideranças locais e da própria comunidade em relação ao ensino superior aliado a um movimento de auto-estima da comunidade que pretendia ser auto-suficiente, inclusive no que diz respeito à oferta de ensino superior e a existência de um líder, um empreendedor que lutou, brigou e comprou a idéia.
O processo incial da vida da UNISUL apresenta fortes características de uma “organização empreendedora”. Em Mintzberg (1992), o modo empreendedor de formulação de estratégias se caracteriza pela figura forte de um líder que administra a organização de uma forma autocrática, aliado a uma estrutura organizacional simples e cujo poder e controle estão centralizados no líder/fundador. Neste caso o staff é reduzido, chegando o líder a se confundir com a própria coalizão dominante (Child, 1972) . É também o líder quem avalia o campo organizacional e define as estratégias para a organização.
Apesar do líder estabelecer o direcionamento da organização de forma centralizada, existe a consideração de determinados atores tanto do ambiente externo, quanto do ambiente interno à organização. Esse aspecto pode ser melhor compreendido a partir do conceito de stakeholder (Freeman e Reed apud Cunha, 1996) que significa qualquer grupo ou indivíduo, identificável, do qual a organização depende para a sua sobrevivência.
Neste primeiro momento, o líder parece ter construído sua estratégia de configuração levando em consideração, principalmente, cinco elementos do ambiente: compondo a dimensão institucional, ou seja, aquela caracterizada pela elaboração de normas e regras que pressionam a organização a se conformar a elas, estão as lideranças políticas locais, estaduais e federais e a comunidade local. Segundo Meyer e Scott (1983), a dimensão institucional pode ser formada pelas forças governamentais, nos seus vários níveis, e pelas organizações comunitárias. Formando a dimensão técnico-econômica, que se relaciona com a produção dos serviços, estão os colaboradores internos da UNISUL.
No período de crescimento, a instituição buscou formas de negociar com o ambiente a fim de buscar os recursos de que necessitava para o seu crescimento, caracterizando o modelo da dependência de recursos ou a abordagem da limitação dos recursos. Esse fato é evidenciado durante o processo de compra da sede própria da instituição a partir das negociações alcançadas junto à Congregação dos Padres e ao Governo Estadual. A abordagem da limitação dos recursos preconiza que a organização depende do seu ambiente externo para a obtenção de recursos os quais podem variar desde as matérias-primas, capital, pessoas, informações, dentre outras coisas. Destaca-se, ainda, a importância de fatores como o acaso, referindo, principalmente, à ocorrência de uma enchente que abalou toda a cidade de Tubarão e conseqüentemente a instituição, seus professores e alunos. Apesar da “catástrofe” aparente, a organização soube aproveitar as oportunidades do “acaso” para fortificar o seu papel perante a comunidade. Tal fato caracterizou-se como um importante elemento de redefinição das estratégias adotadas pela organização naquele momento. Esse aspecto do processo de adaptação da UNISUL vem ao encontro das observações de Austin (1990) que discute a importância de fatores como o acaso na elaboração de estratégias por parte de organizações localizadas nos países em desenvolvimento.
A análise teórica do terceiro período da Instituição em estudo permite verificar que este foi, realmente, um período em que a principal busca concentrou-se na consolidação do que havia sido criado até então. Neste período, houve o reconhecimento dos cursos de graduação criados nas primeiras fases da Instituição. Além disso, a organização se preocupou claramente em organizar-se internamente a fim de reparar as conseqüências da fase anterior como, por exemplo, o pagamento de contas e de salários atrasados relativos ao período da enchente, bem como preparar-se para uma fase subseqüente de transformação. O período é marcado por um estilo de gestão defensivo no sentido de Miles e Snow (1978) pelas próprias características pessoais do principal líder da organização. O caráter defensivo da gestão se caracteriza pela preocupação com a estabilidade e com o rigoroso controle da organização além da busca pela qualidade. Esse aspecto pode ser claramente visualizado a partir da tentativa da organização de “colocar as contas em dia”, diminuir o investimento em novos cursos e aumentar a qualidade dos serviços a fim de se preparar para a transformação. Apesar da criação de dois novos cursos, o crescimento da instituição foi muito mais lento nesta fase. Nesse sentido, esse período apresenta marcantes caraterísticas do modelo burocrático de tomada de decisão (Birbaum, 1988) no qual a padronização de habilidades e de procedimentos possibilitam a execução dos trabalhos de forma racional no que se refere à decisões rotineiras. Isso pode ser evidenciado com a busca da estabilidade organizacional por parte do novo dirigente.
Um outro fato que chama a atenção no período e que também pode levar a um comportamento defensivo por parte da organização é o contexto externo marcado por uma forte crise em nível nacional de ordem fiscal e com altos índices de inflação. O impacto da crise foi sentido pelas instituições de ensino superior que conviveram com greves sucessivas por melhorias salariais e pelo ensino gratuito, o que pode ter desviado a atenção da organização para a resolução de problemas imediatos.
Nessa fase, a consideração da coalizão dominante em relação aos discentes cresce, o que caracteriza bem a importância deste stakeholder, cujo poder foi fortalecido a partir do desencadeamento de uma greve que levou a organização a buscar negociações junto a eles.
O quarto período, de transformação, é muito rico em termos de análise porque há, a partir dele, um rompimento muito grande com todos os padrões internos da organização, como estrutura de poder, estrutura organizacional, tomada de decisão e demais mecanismos internos que vinham sendo conduzidos até então. O modelo organizacional adotado pela organização, instituído por força de lei, divergia em muito das origens e da cultura da organização, assemelhando-se aos modelos adotados pelas universidades federais: o modelo colegiado. Nesse sentido, a necessidade da organização de adotar uma estrutura organizacional convergente com os padrões exigidos pelo Ministério da Educação para sua transformação em universidade caracterizam a presença da abordagem institucional.
Na fase de expansão contida, os dirigentes, convencidos de que a universidade deveria ser vista como uma empresa, concentrada na busca de resultados, contrataram um estudo para estabelecer um processo formal de planejamento estratégico para a instituição, com a revisão da missão da Universidade. Então, se estabeleceu a missão da UNISUL segundo a qual a grande concentração estava na área de ensino. Neste momento, estabelecia-se formalmente o core business ou o negócio essencial (Mintzberg, 1992) da organização que foi o ensino. Com base neste planejamento, foram reagrupadas as forças da Universidade e repensado o processo decisório, mas, ainda, sem grandes alterações na estrutura. Esse planejamento levou a Universidade a acelerar o seu processo de desenvolvimento, a focar mais o seu negócio, a concentrar esforços na melhoria do ensino e na sua expansão. A importância atribuída ao planejamento estratégico como um condutor de uma nova maneira de ver a universidade pode ser elucidado a partir das entrevistas realizadas.
A partir de 1997, já com o Campus da Pedra Branca, e em 1998, com várias unidades em Florianópolis, em Laguna, em Imbituba, em Içara e em Braço do Norte, a UNISUL se consolidou como uma das maiores Universidades de Santa Catarina.
Em 1999 a instituição quadruplicou o número de alunos, o número de cursos de Graduação e colocou em ação um projeto de Pós-Graduação que conta com a parceria de universidades estrangeiras, principalmente da Argentina, Espanha, Estados Unidos e Chile.
Nos últimos anos merecem destaque a alteração estrutural e as alterações estatutárias, aprovadas pelo Conselho Universitário em julho de 1997, extinguindo os Departamentos e criando os Centros que aglutinaram as ciências por área de conhecimento e objetivando uma maior agilidade na tomada de decisão, além da criação no ano de 1999, em Tubarão, dos cursos de Medicina e Odontologia.
Analisando o processo como um todo, observa-se que as estratégias da organização parecem ter sido influenciadas por seis stakeholders principais: a comunidade, as lideranças políticas locais, o governo (representando os governos municipal, estadual e federal), os colaboradores internos, os alunos (clientes) e os concorrentes. Além disso, outro fator destacou-se como importante elemento influenciador na elaboração de estratégias por parte da instituição, ou seja, o acaso.
No processo de adaptação da UNISUL, fica evidente a existência tanto de mudanças graduais evolucionárias, quanto de mudanças descontínuas em larga escala. A partir da análise dos dados, durante o período investigado parece ter ocorrido apenas duas mudanças quânticas (Miller e Friesen, 1984), ou seja, a transformação em Universidade em 1989 e a expansão acompanhada de uma reestruturação no último período da instituição. Segundo Miller e Friesen (1984), as organizações normalmente tornam-se mais eficientes quando adotam períodos de calma pontuados por mudanças quânticas do que quando mudam suas estratégias e sua estrutura de forma incremental. Tal argumento baseia-se na suposição de que, ao mudar apenas alguns aspectos internos, a harmonia entre a estrutura e a estratégia organizacional é quebrada, gerando, desta forma, a redução da eficiência. Da mesma forma, Mintzberg (1998) argumenta que períodos claros de estabilidade e mudanças podem ser identificados em qualquer organização. Mas, embora determinadas estratégias possam estar sempre se alterando, grandes mudanças em orientações estratégicas ocorrem apenas raramente. Tais mudanças drásticas devem ocorrer quando a orientação estratégica da organização perde a sincronia com o ambiente. Então, o que Miller e Friesen (1984) chamam de revolução estratégica deve acontecer. E, corroborando com as proposições anteriores, Mintzberg (1998) constata que reorientações estratégicas são, em realidade, revoluções culturais. Todos estes aspectos aparecem fortemente caracterizados no processo de adaptação da UNISUL, especialmente nos dois períodos identificados como de mudanças quânticas.
O último salto quântico da UNISUL identificado no período de expansão empreendedora, provocou uma grande desestabilização interna. Tal fato gerou impacto no fluxo de comunicação, nos processos internos, na definição dos papéis organizacionais, dentre outros fatores, além do efeito na situação financeira da instituição. Nesse sentido, Mintzberg (1998) chama a atenção para o fato de que, após as mudanças em larga escala, as organizações necessitam de alguma estabilidade a fim de ordenar o caos resultante.
A desordem interna também pode ser interpretada a partir dos depoimentos prestados pelos dirigentes da UNISUL a respeito da forma como interpretam a divisão entre pensamento e ação. Nesse sentido Mintzberg (1998) esclarece que a idéia de que a estratégia deva ser formulada por pessoas em posição de destaque, distanciadas dos detalhes e percalços de se conduzir uma organização no dia-a-dia, é um dos grandes enganos do gerenciamento estratégico convencional. E isso explica porque um grande número de falhas drásticas ocorrem nos negócios. Assim, aquele que se relaciona diretamente com o cliente com uma necessidade não satisfeita pode estar de posse da parcela de informação mais estratégica em toda a organização. Mas essa informação será totalmente inútil se os canais internos estiverem bloqueados.
Seja através de revoluções quânticas ou de mudanças graduais, as organizações necessitam separar as forças básicas de mudança das forças de estabilidade. Para Mintzberg (1998), muitas falhas estratégicas podem ser atribuídas a uma obsessão em relação a uma delas em prejuízo da outra. Enquanto algumas organizações voltam-se completamente para a perfeição de um único aspecto e nunca mudam, fazendo desaparecer a criatividade e a inovação, outras estão em constante mudança, movimentando-se de uma idéia para outra, e nunca se estabilizam. Em relação a este último tipo, Miller e Friesen (1984) rotulam tais organizações como “impulsiva que opera às cegas”, referindo-se àquelas que têm períodos de aquisições compulsivas.
No processo de adaptação estratégica da UNISUL é possível identificar tanto a existência de estratégias planejadas quanto de estratégias emergentes. Um exemplo disso foi a decisão de expandir a universidade. As ações nesse sentido foram sendo feitas uma por vez, testando o mercado. Primeiro ela expandiu para Araranguá, depois para Palhoça, depois para Florianópolis, dando origem a várias estratégias emergentes. Assim, poucas ou nenhumas estratégias são puramente deliberadas. Da mesma forma, poucas são totalmente emergentes. Todas as estratégias da vida real precisam misturar as duas de alguma forma, exercendo o controle e ao mesmo tempo fomentando o aprendizado (Mintzberg, 2000). Em outras palavras, as estratégias devem formar bem como ser formuladas. Um outro exemplo pode ser identificado nas estratégias deliberadas pelo Planejamento Estratégico da UNISUL, no qual as linhas gerais são deliberadas, por exemplo, a busca pela qualidade ou a própria expansão, ao passo que os detalhes são deixados para emergir no percurso.
No que se refere ao comportamento estratégico da UNISUL, pode-se dizer, a partir dos dados coletados, que a postura da instituição foi, no todo, analista (Miles e Snow, 1978). Organizações analistas adotam comportamentos mistos variando entre defensora e prospectora/exploradora. Ao mesmo tempo em que atuam de forma rotineira e eficiente, utilizando-se de estrutura e processos formalizados, estas organiza&cce