Muito se tem falado nos últimos anos sobre mudanças e inovações na área educacional. Da mesma forma que as empresas estão cada vez mais preocupadas com Reengenharia e Qualidade Total como um processo imprescindível para sua própria sobrevivência, as instituições de ensino (Faculdades, Escolas isoladas e Universidades) estão discutindo problemas de Qualidade Total e desejando acompanhar os progressos que a sociedade vai atingindo em patamares cada vez mais complexos do ponto de vista tecnológico.

            A mudança ou inovação no ambiente educacional, da mesma forma que em qualquer Organização, sofre as conseqüências do fenômeno de resistência às mudanças.

            Se esse processo de resistência às mudanças não for cuidadosamente analisado e gerenciadas as mudanças para que as resistências não cheguem a impedir as mudanças, será impossível adotar qualquer inovação ou introduzir qualquer mudança.

            O objetivo deste texto é discutir o processo de resistência às mudanças e as abordagens que tem sido adotadas para minimizar os efeitos dessas resistências.

            Não se poderá, em qualquer instituição de ensino introduzir grandes alterações como métodos novos ou reformas de currículo sem que aja uma manifestada intenção de definir uma estratégia para implantar as mudanças.

 

 

            O processo de introduzir mudanças ou inovações em qualquer organização pode ser considerado como sendo simultaneamente ciência e arte.

            É ciência quando se lança ao desenvolvimento das estruturas e dos componentes do sistema.

            Por outro lado, é arte quando se busca transferir o sistema desenvolvido para a realidade. O processo de tornar um novo sistema aceito pelo elemento humano e de modificar esse elemento humano para enquadrar-se nas exigências desse sistema, se não for uma arte, pelo menos uma ciência exata não é.

            Talvez um dos mais fáceis meios de descrever o problema de mudanças é recordar que os fluxogramas, organogramas, manuais, leis e regulamentos não refletem o elemento humano. Eles resumem-se em descrever uma organização inanimada; se todos os componentes dessa organização fossem robôs não haveria problemas.

            Feliz ou infelizmente toda organização é composta por pessoas. As análises mais primitivas das falhas das mudanças resultam sempre de um problema de atitudes. E quase sempre essa atitude parte mais dos níveis médios de administração e chefia e menos dos níveis de execução.

            Antigamente as mudanças eram mais um processo evolucionário, consistiam em alterações pequenas e fragmentadas, e surgiram como que espontaneamente, quase que à revelia do administrador.

            Hoje essas alterações já tem outra feição, são mais um processo revolucionário que só pode realizar--se sob controle e direção do administrador, exigindo dele um espírito alerta e criador, para que possa preencher o vazio entre uma organização cada vez mais estagnada e um meio ambiente cada vez mais dinâmico.

 

 

            A vasta literatura existente e resultante da análise em Organizações que foram submetidas a mudanças, indica que as atitudes de reação a mudança, não se formam de modo lógico. Enquanto todos julgamos que são lógicas as nossas conclusões, por exemplo sobre preferência política, tipo de trabalho preferido, etc., há uma forte evidência de que a maioria de nossas atitudes básicas não decorre de uma dedução lógica.

            Nos arriscaríamos a definir a resistência a mudanças como o comportamento adotado pelo indivíduo para proteger-se dos efeitos reais, ou imaginários da mudança, Essa reação pode ser a mudanças reais ou imaginárias pois aquele que resiste pode estar imaginando mudanças que não se realizaram ou não se realizarão, mas ele julga que isso ocorre e tem medo. E o fato é que reagirá.

            Como se pode reconhecer a existência do fenômeno? Infelizmente não há uma lista dos comportamentos típicos ou dos sintomas típicos de resistência.

            Os termos e conceitos que usamos tomamos emprestados da psicoterapia, pois o processo que o terapeuta enfrenta quando intenta alterar o comportamento de seu paciente é o mesmo - ele sempre percebe  que a mudança está prestes a se concluir com sucesso. Para o administrador a resistência ocorre de igual modo. Quando ele tenta realizar uma mudança está criando várias ameaças (não intencionais) às pessoas ou grupos com quem trabalha.

            E o comportamento de resistência pode tomar várias formas.
Assim pode traduzir-se até mesmo em hostilidade aberta contra o próprio administrador.

            Uma outra forma que se apresenta a resistência é de uma submissão e aceitação apática e preguiçosa, após a mudança ter-se concretizado. O importante para o administrador é reconhecer que a causa do aparecimento da reação não são mudanças em si, mas sim o que elas parecem significar, ao papel que representam as ações do administrador aos olhos daqueles que recebem as mudanças.

            Vejamos algumas conclusões que conduzem a esses comportamentos de reação a mudanças:

1.   A resistência pode ser esperada sempre que a natureza da mudança não é vista claramente pelas pessoas a serem influenciadas pela mudança. é a tendência natural das pessoas tornarem-se amedrontadas quando não recebem informações completas. Surgem muito freqüentemente nessas ocasiões os boatos e idéias errôneas sobre a mudança. Há até mesmo uma forte evidência suportando a hipótese de que mesmo as pessoas que não gostam de seu trabalho também não gostam da ambigüidade e deficiência de informações sobre as mudanças. Elas preferem saber exatamente o que ocorrerá para terem certeza de poder evitar os aspectos desagradáveis do seu trabalho.

2.   Cada pessoa vê significados diferentes nas mudanças propostas. A reação à mudança ocorre então porque certas pessoas vêem nas mudanças indicações de que estão trabalhando mal, outros entendem que sua função será abolida ou ainda outros julgam que perderão o poder e controle que vinham exercendo.

3.   A resistência pode ser esperada quando aqueles que são influenciados pela mudança são imprensados entre as forças que os impulsionam e obrigam a mudar, e as poderosas forças que os forçam a reagir contra.

4.   Ocorrerá crescente reação à mudança na medida que as pessoas afetadas por ela recebem pressão para realizar a mudança e decrescerá a reação na medida que essas mesmas pessoas possam dizer algo sobre a natureza ou direção da mudança. Numa experiência realizada numa grande organização, dividiram-se as pessoas em três grupos. A maior resistência ocorreu com o grupo ao qual simplesmente foi comunicada a mudança e somente foi permitido fazer perguntas sobre a mesma; menor resistência houve com o grupo ao qual se permitiu manter representantes a uma reunião em que a natureza da mudança foi discutida e todos os presentes puderam planejar a mudança. A menor das resistências ocorreu com o terceiro grupo em que aqueles que seriam afetados pela mudança puderam discutí-la e planejá-la, e, como um grupo homogêneo, puderam decidir naquilo que convinha mais ao grupo. Foi o grupo que teve a chance de com a participação de todos, desenvolver sua própria motivação, em lugar de realizar a mudança com base em ordens recebidas.

5.   A resistência ocorrerá quando a mudança se apresentar sob caráter pessoal em lugar de requisitos e objetivos impessoais. Qualquer administrador que proponha mudança em termos de “Eu penso ser necessário” em lugar de “nossos objetivos” ou algo impessoal, pode esperar resistência à mudança.

6.   Podem ser esperadas resistências a alterações sempre que as mudanças ignorem instituições já estabelecidas no grupo. Toda Organização humana desenvolver certos costumes de realizar o trabalho ou nas relações interpessoais de seus membros. Aquele administrador que planejar mudanças ignorando a organização informal e basear-se só nos organogramas pode esperar a reação .E muitas mudanças são planejadas considerando que a organização trabalha como diz e determina seu organograma. Vem então  o fracasso.

7.   Quando as pessoas afetadas pela mudança julgarem que perderão o status ocorrerão reações. Há por exemplo uma forte consciência de status naquele que é o mais velho, o mais experiente, o que sabe todas as respostas. O fato de ter de começar tudo novamente, aprender novos métodos, tornar-se igual a os outros ou talvez mesmo abaixo dos recém-chegados que “entendem” as mudanças e a nova linguagem - tudo isso é suficiente para desencadear a reação.

            Pode-se remediar as conseqüências ou evitar tais comportamentos?

            Não há nenhuma panacéia para o problema.

            Citaremos algumas formas de comportamentos do administrador que são aconselháveis, mas o importante é reconhecer a existência potencial da reação, buscar conhecer as causas e nunca usar a solução da coação, da imposição autocrática.

            Ora, poderão dizer alguns, mas numa organização qualquer as normas e regulamentos emanados das autoridades devem ser cumpridos à risca, e caso não o sejam são considerados indisciplina. Certo, mas a resistência à mudança não se faz claramente, é muitas vezes decorrente de falta de informações e até mesmo inconsciente.

            Se partirmos da premissa que muito da atitude de reação é infundada e baseia-se em incompreensão e deficiência de informações, haverá possibilidade de obter certo grau de participação na mudança.

            O sentimento de participação no subordinado ressalta da decisão do administrador de criar condições em que os subordinados tomem parte intencionalmente no processo de formulação da mudança e nas decisões para realizá-la.

            Certas formas de participação dão aos indivíduos a oportunidade para realmente entender o novo sistema e conseqüentemente desaparecem os receios. E haverá da parte do administrador um certo sentimento de controle.

            Além disso, o sistema, a idéia deve ser “vendida” em termos de objetivos que sejam compreendidos e aceitos por aqueles que possam reagir. Não deve haver razão para acreditar-se que subordinados dos níveis mais baixos irão identificar ou ter interesse em mudanças apresentadas em termos dos “elevados objetivos da organização”. Eles irão primariamente interessar-se e motivar-se nos objetivos consistentes com suas próprias necessidades e nível de atividades.

            Uma outra atitude errada é presumir que o que foi comunicado é recebido e que seguindo-se os canais formais de comunicação todos recebem com igual atitude. É conveniente também não desprezar os rumores pois eles são uma indicação de como as coisas estão se passando.

 

 

            Embora sejam recentes os estudos sobre o comportamento humano quando sob o impacto de mudanças organizacionais, já é possível detectar certas semelhanças entre todos os processos de mudanças, semelhanças essas que colocamos sob dois títulos genéricos:

·       O enfoque adotado para introduzir as mudanças.

·       Os resultados obtidos.

Analisando várias atitudes adotadas pelos dirigentes quando introduzindo mudanças em suas organizações, tudo se resume no que chamaríamos “distribuição de autoridade”.

Num extremo da faixa de distribuição estão aqueles dirigentes que se apoiam numa ação unilateral, no meio da faixa aqueles que adotam atitude de compartilhar o problema e, no outro extremo, os administradores que preferem o enfoque de delegar autoridade.

Como veremos mais adiante, as Organizações que sofreram mudanças adotando o enfoque de compartilhar o problema foram exatamente aquelas que alcançaram maior sucesso nas mudanças.

Vejamos inicialmente como se apresenta cada um desses enfoques:

Nesse extremo da nossa “distribuição de autoridade”, as mudanças na Organização são implementadas através da ênfase na autoridade dos dirigentes. A definição e solução dos problemas decorrentes da mudança são especificadas pelos escalões elevados e dirigidos para baixo através de mecanismo de controle formais e impessoais. Esse enfoque unilateral se realiza, por sua vez, de três modalidades: a legal, a da substituição funcional e a de mudança estrutural.

A mudança legal é a mais comum; tem séculos de existência na burocracia civil e militar. Consiste essencialmente na divulgação da mudança de modo unilateral, e formal e baseia-se na autoridade legalmente estabelecida. Na sua forma concreta ela traduz-se como uma lei, um regulamento ou mesmo uma ordem verbal ou escrita.

É um enfoque que pressupõe que os indivíduos tem um comportamento perfeitamente racional e que as determinações de quem dispõe de autoridade são suficientes para motivá-los.

A alteração unilateral realizada sob a forma de substituição funcional é normalmente adotada quando falha a primeira acima e consiste na substituição dos indivíduos em “posição-chave”.

Baseia-se na suposição de que os problemas da organização tendem a situar-se em certos indivíduos estrategicamente localizados e que os substituindo será fácil realizar as mudanças.

Como na forma legal essa mudança origina-se “de cima” e ainda baseia-se na autoridade apesar da ação ser mais dirigida, pois somente determinados indivíduos são cogitados para substituição.

Mas ainda assim, esse enfoque mantém-se formal e preocupa-se basicamente com a tarefa de mudança em si.

Finalmente, a modalidade chamada de mudança estrutural é bastante antiga e familiar. Baseia-se na suposição de que os indivíduos comportam-se em perfeito acordo e interação com a estrutura e tecnologia que os cercam e, conseqüentemente preocupa-se por um lado, em ajustar a estrutura e o trabalho ao homem, e por outro, busca ajustar a autoridade formal com a informal.

Essa forma de mudanças recebeu muita atenção e ênfase pelos estudiosos do comportamento humano. Entretanto, tem sido comprovado que aquilo que parece racional e lógico não o é necessariamente quando aplicado na prática em seres humanos.

Ainda nessa modalidade, a mudança exige mecanismos formais e impessoais, embora já demonstre preocupação com o efeito da estrutura nos indivíduos, o que a torna um pouco menos impessoal que as duas primeiras modalidades.

Embora nesse enfoque a autoridade ainda seja importante, é exigido um certo grau de interação, de compartilhamento do problema.

Apresenta-se freqüentemente sob a forma de Decisão de Grupo em que, embora o problema continue a ser definido unilateralmente a partir de cima, é permitido que grupos de níveis mais baixo desenvolvam alternativas de solução e faça opções ante elas. A suposição básica desse enfoque é de que os indivíduos sentem-se mais motivados à ação quando podem opinar nas decisões que os afetam. O resultado então, é que a autoridade é compartilhada entre chefes e subordinados embora ainda permaneçam distintos os campos de quem define o problema e quem encontra as soluções.

Trata-se do procedimento conhecido de atribuir a autoridade da definição e solução  do problema a Grupos de Trabalho. Baseia-se na suposição de que não só os indivíduos são melhor motivados a agir quando opinam na solução, como também que seus conhecimentos podem ser úteis para definir o problema.

 

Como pudemos ver, cada um dos enfoques adotados baseia-se em certas suposições sobre o que deverá ocorrer quando uma das atitudes descritas é utilizada para realizar as mudanças. Tentaremos agora analisar o que acontece na realidade, antes, durante e depois que cada um dos enfoques é adotado.

Nesta análise utilizaremos os dados obtidos em uma pesquisa realizada em 18 grandes empresas americanas submetidas a mudanças, em 11 das quais foi obtido sucesso nas mudanças e as sete restantes apresentaram características de fracasso, ou seja, ou não alcançaram os resultados desejados com as mudanças.

Para maior síntese dos resultados, selecionamos somente as características comuns aos casos em que foi obtido sucesso e restringimos a análise aos seguintes aspectos:

·       Condições que conduziram à adoção de mudanças;

·       Modo  como foram introduzidas as mudanças;

·       Dificuldades e facilidades encontradas na implementação;

·       Os resultados que se tornaram mais duradouros.

Uma das dificuldades encontradas foi estabelecermos a medida do que seria sucesso, dada a subjetividade do que se pretendia medir. Tivemos de nos apoiar em estudos especializados e em especial, na tese de doutoramento do Dr. Larry G. Greiner, “Organization and Change”, submetida à Escola de Negócios da Universidade de Harvard, em junho de 1965.

O critério estabelecido pelo Dr. Greiner define como alcançando sucesso aquelas mudanças que:

·       Espalham-se por toda a Organização e atingem todos seus membros;

·       Produzem alterações significativas nas atitudes de todos os membros;

·       Motivam os indivíduos a reagirem por um maior relacionamento entre si, buscando solucionar os problemas;

·       Resultam em melhor performance da Organização.

 

 

 

            Estabelecidos os padrões de medida e as condições da análise, chegamos à conclusão que houve um certo padrão evolutivo comum a todas as Organizações que alcançaram sucesso ao introduzirem mudanças. Em síntese esse padrão evolutivo apresentou-se na seguinte ordem e forma:

a)   A Organização como um todo e principalmente a sua Alta Administração, sofreu fortes pressões externas e internas para modificar-se, muito antes mesmo que as mudanças tenham sido decididas.

b)   Um indivíduo novo na Organização (ou uma equipe) conhecido(s) pela sua qualificação e experiência em introduzir novos métodos assume ou a direção geral ou a posição de consultor(es) da Alta Administração.

c)   A atitude inicial desse(s) consultor(es) ou dirigente recém-chegado, é de encorajar o reestudo dos métodos adotados no passado e dos problemas atuais da Organização.

d)   A Alta Administração e seus subordinados imediatos evocam para si a direção desse re-exame e se envolvem profundamente nisso.

e)   Os consultor(es), com o apoio da Alta Administração engajam os vários níveis da Organização em discussões buscando identificar e diagnosticar os problemas atuais.

f)     Os novo(s) membro(s) apontam aos vários níveis da Organização, novas idéias e métodos para a solução dos problemas levantados.

g)   Soluções e decisões são desenvolvidas e testadas inicialmente em problemas de pequena escala. Passa-se posteriormente a ampliar o horizonte das mudanças para problemas de maior escala, abrangendo toda a Organização.

h)   O esforço de mudança vai espalhando-se na medida em que a experiência vai alcançando sucesso.

i)     Na medida que aumenta o apoio da Administração, as mudanças vão sendo totalmente absorvidas e aceitas na Organização.

            Em resumo, podemos concluir que, entre aquelas organizações analisadas que alcançaram sucesso, houve uma coincidência marcante no comportamento dos dirigentes quanto à forma de deflagrar a mudança; todos escolheram uma das duas atitudes seguintes:

·       Fazer com que os subordinados compartilhassem da análise e estudo da solução dos problemas.

A suposição teórica que justifica essa atitude é de que os indivíduos sentem-se mais motivados à ação quando podem apontar soluções, opinar nas decisões que os afetam. Neste enfoque a decisão ainda permanece com a autoridade e há uma distinção entre os campos de quem define o problema e quem encontra a solução.

·       A atitude de delegar autoridade a grupos de trabalho para definir o problema e apresentarem as soluções.

Entre aquelas organizações que fracassaram na adoção de mudanças foi também a tônica comum, a atitude de ênfase na autoridade dos dirigentes, com quem ficou a definição dos problemas e escolha das soluções.

            O que há de interessante e significativo nesse padrão evolutivo é que ele foi seguido por todas as Organizações que alcançaram sucesso na adoção de mudanças. Isso vai tornar-se ainda mais significativo ao compararmos com o que ocorreu nas Organizações que fracassaram na adoção de mudanças.

 

            Além de possuírem em comum o próprio fracasso em alcançar os resultados desejados, o outro grupo de Organizações que apresentou a singular característica de falta de consistência entre si. A inconsistência significa em outras palavras, que enquanto todas as Organizações que obtiveram sucesso, seguiram passo a passo a mesma evolução já citada, neste caso cada Organização seguiu um roteiro diferente.

            Essa inconsistência pode ser retratada por três características:

Os pontos de partida foram os mais variado, em contraste com as Organizações que alcançaram sucesso e que partiram de um ponto comum; a forte pressão interna e externa. Entre as que fracassaram, só uma organização iniciou as mudanças sob pressão externa; um outra iniciou a contratação de consultor e uma terceira começou por pressão interna exclusivamente.

Aqui também ocorreu variedade de formas. Nas Organizações que foram felizes em alcançar os desejados resultados houve um seqüência lógica nas etapas, cada passo tornou o passo seguinte possível e necessário.

No grupo das fracassadas, os saltos no processo foram o procedimento comum. Assim, numa das Organizações passou-se da pressão externa diretamente à contratação de um indivíduo não qualificado que iniciou por mudanças em larga escala.

Noutro caso, não houve nenhum elemento de fora parar sugerir novos métodos ou idéias. Num terceiro caso, falhou-se em obter a cooperação e envolvimento da Alta Administração.

Num último caso, não foi permitido passar pela fase de testar as mudanças inicialmente em pequena escala.

Este grupo de inconsistências foi bastante significativo. Entre as Organizações que obtiveram sucesso, como já realçamos, é evidente que foi adotado o enfoque de compartilhar as decisões com os subordinados. No grupo das fracassadas, os enfoques utilizados foram dos dois outros tipos extremos. Assim em cinco casos adotou-se o enfoque unilateral, enquanto nos outros todos a preferência foi para o de delegar autoridade.

Parece-nos que agora torna-se mais fácil a compreensão daquilo que inicialmente chamamos “falta de consistência” no processo de mudança.

 

 

            Analisando o fracasso e o sucesso das Organizações na adoção de mudanças podemos agora, adicionando a essa experiência certos princípios teóricos já estabelecidos por cientistas sociais, esquematizar um processo que denominamos gradual, dado que se desenvolve numa seqüência lógica de seis fases.

            O Processo Gradual apoia-se em dois princípios teóricos essenciais:

a)   As mudanças só serão efetivas se houver uma redistribuição de autoridade na estrutura da organização, o que significa a adoção do enfoque de compartilhar o problema.

b)   A “redistribuição de autoridade” deve ocorrer simultaneamente com o desenvolver do processo de mudança. Em outras palavras, a mudança não pode ocorrer repentinamente, da noite para o dia, e através de um simples mecanismo formal. Muito ao contrário, a mudança deve desenvolver-se em seis fases, cada uma delas contendo certos elementos e múltiplas causas, que provocarão uma necessária reação da estrutura de poder, reação esta que, por sua vez prepara a próxima fase.

            Vejamos cada uma das fases:

Neste estágio, há necessidade da ocorrência de pressão externa e interna simultaneamente, para que a Alta Administração mostre-se realmente preocupada. Quando dizemos pressão não queremos é claro, significar  grupos  de pressão, mas sintomas evidenciadores de que algo errado está ocorrendo que seria por exemplo, baixa moral do pessoal, elevados custos, baixa produtividade, campanhas públicas negativas, conflitos entre setores da Organização, evasão do pessoal, etc.

Quando só ocorrem pressões de um lado é freqüente e cômodo que a Alta Administração de pouca importância ao fato, daí a necessidade de pressões externas e internas simultâneas.

É o momento que entra o novo elemento (ou equipe) como dirigente ou consultor(es). O importante é que ele (s) seja(m) reconhecido(s) e respeitado(s) por suas qualificações.

Essa intervenção de um ou mais elementos de fora, torna-se necessária porque são eles quem vão encorajar a Alta Administração  a reexaminar os métodos de trabalho, e os problemas atuais. É normal que os indivíduos da Alta Administração racionalizem os problemas, colocando a culpa de sua existência em outros grupos ou em fatores externos.

É talvez a mais importante fase, quando toda a estrutura da Organização, de alto a baixo, busca reunir informações e colaborar na identificação dos problemas e suas causas. Nesta fase é que o sentimento de “participação” do poder torna-se mais claramente necessário. A discussão de tópicos antes considerados tabus é indispensável.

A significação deste estágio vai além do próprio benefício de “identificar problemas”. O que é ainda mais relevante, é o fato do subordinado perceber que:

a)   A Alta administração deseja mudanças.

b)   Problemas importantes estão sendo reconhecidos e enfrentados e;

c)   as idéias dos mais baixos escalões estão sendo consideradas pela Alta Administração.

Uma vez reconhecidos os problemas, a etapa seguinte é a descoberta de novas soluções e o total comprometimento dos indivíduos na sua adoção.

A tentação sempre presente serão as soluções rotineiras e tradicionais, mas as mudanças que alcançam sucesso tem que basear-se em novas soluções, daí a importância do consultor.

Mais uma vez é importante que o enfoque de dar participação nas soluções seja um comportamento normal da Alta Administração. É bastante significativo que nenhuma daquelas organizações que fracassaram na introdução de mudanças passaram por esta fase do processo.

Em lugar de iniciar por grandes alterações no topo da Organização, deve realizar-se em todos os níveis um certo número de pequenas alterações e decisões. A fase de testar soluções é que vai apontar a validade das decisões e isso deve ocorrer sob o severo crivo de todos os níveis funcionais.

Os bons resultados obtidos com as mudanças iniciais servirão para reforçar mais a necessidade de adotá-las e mantê-las e encorajar novas mudanças. O maior efeito desta fase é a crescente aceitação dos novos métodos em todos o níveis.

O que é necessário na introdução de mudanças profundas numa Organização é uma atitude nova, um novo enfoque por parte da Alta Administração. E também reconhecer que deve ser dada maior atenção aos estudos sobre o assunto e menos ênfase na intuição.

É rever as noções egocêntricas de que mudanças nas Organizações dependem de um novo plano, decreto ou regulamento cuidadosamente estudado por um consultor onisciente ou um alto dirigente.

É enfim reconhecer que as mudanças numa Organização não são introduzidas para obediência cega por “aquele pessoal de baixo”,  mas são adotadas junto  com “aquele pessoal de baixo”.

Muito se lucrará ao compreender que a natureza da resistência não é lógica. E isso é um desafio ao administrador que pretenda realizar mudanças.

Finalmente todas as considerações acima não poderiam ter a ingenuidade e o otimismo de que as mudanças serão benéficas para todos os elementos tanto quanto serão para a Organização. Forçoso será reconhecer que alguns indivíduos serão realmente prejudicados, alguns perderão certo grau de poder, muitos terão que aprender novos métodos e qualificar-se para novas atividades. Este será o custo da mudança e se forem tomadas medidas para encontrar meios alternativos de usar os indivíduos e ajustar tais problemas em bases individuais, a longo prazo o custo disso será muito menor que as resistências e caos engendrados.

 

 

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