Este trabalho tem como tema central a demonstração do processo de construção do planejamento estratégico do curso de Administração de Empresas da UNISINOS – Universidade do Vale do Rio dos Sinos. O estudo tem como objetivo apresentar técnicas de construção do planejamento estratégico que possam ser utilizadas por qualquer curso superior de Administração de Empresas no Brasil, para que estes possam oferecer uma estrutura de ensino adequada às exigências do mercado atual.

Nesse contexto, apresenta-se uma descrição inicial da teoria existente a respeito do assunto, dando embasamento teórico ao planejamento realizado, o método utilizado no processo de construção e no desdobramento das diretrizes, e o planejamento estratégico em si, com suas diretrizes e principais implicações gerenciais.

 

O curso de Administração de Empresas da UNISINOS - Universidade do Vale do Rio dos Sinos - tem passado por um processo de reformulação desde 1999, inclusive com a implantação do novo currículo do curso a partir do primeiro semestre de 2000. Dentro desse panorama, torna-se importante delinear as orientações estratégicas do curso a partir de agora, que devem estar de acordo com as exigências do mercado e alinhadas às estratégias globais  da universidade.

Atualmente,  as universidades deparam-se com uma necessidade crescente de conhecer o seu estudante, seus desejos e expectativas, para que possam oferecer serviços de acordo com o perfil de seus alunos.

Dessa forma, as faculdades de Administração no Brasil vêm sofrendo muitas transformações nos últimos anos, o que reflete a situação da grande maioria das empresas. Os administradores têm que estar preparados para o ambiente de mudanças e incertezas das organizações, de modo que as faculdades de Administração devem tentar contribuir para preparar seus alunos para o novo ambiente empresarial, dando ênfase à tomada de decisões rápidas, ao uso de novas tecnologias, ao relacionamento interpessoal e ao profundo conhecimento dos clientes que os administradores devem ter.

Essa busca de adequação dos serviços prestados às expectativas dos alunos é uma das principais diretrizes apontadas no último Planejamento Estratégico da UNISINOS, de modo que cabe a cada curso, dentro das normas da universidade, aprimorar sua relação com os estudantes.

Tendo em vista os aspectos abordados, este trabalho trata inicialmente de aspectos teóricos a respeito de instituições de ensino superior no Brasil, apresentando então o processo de construção do plano estratégico, bem como o desdobramento das diretrizes e suas principais implicações gerenciais.

O ensino superior, em qualquer sociedade, representa um dos fatores de desenvolvimento econômico e é um dos pólos da educação por toda a vida dos indivíduos. Além de criar conhecimentos, é o instrumento principal da transmissão da experiência cultural e científica de qualquer sociedade. Além disso, devido à inovação e ao progresso tecnológico, as economias de todos os países exigem cada vez mais profissionais competentes, que possuam conhecimentos de nível superior (Delors, 1996).

Isso nos dá uma idéia exata da importância da universidade no mundo atual, de modo que se torna preponderante analisar como o ensino superior é encarado em nosso país e qual o papel da universidade dentro do contexto competitivo em que vivemos.

Segundo Teixeira (1988), "as escolas superiores no Brasil foram criações inovadoras feitas pelo Estado (...) sem padrões próprios de cultura, que deveriam ser criados pela escola e implantados na nova sociedade a cujos reclamos iriam atender". Teixeira (1988) ainda afirma que “no Brasil, existe uma grande resistência das escolas à mudança e, paradoxalmente, uma grande facilidade para a criação de novas escolas. Por isso, a instituição passa a ser uma instituição autônoma e fechada, sujeita exclusivamente à sua própria autoridade”.

Um modelo interessante é os Estados Unidos, onde a Universidade é encarada como uma empresa de produção de conhecimento. Além disso, existe uma ótima relação entre a universidade e a sociedade, sendo a primeira um local onde ocorre um desenvolvimento social de cultura, de treinamento profissional e de pesquisa (Teixeira, 1988).

Esta comparação é importante, pois o Brasil não possui um conhecimento administrativo próprio, além de tentar trazê-lo dos Estados Unidos sem nenhuma modificação e adequação à realidade do país (Fachin, 1990). Segundo o autor, “é preciso ter consciência de que as realidades de Estados Unidos e Brasil são heterogêneas e aspectos da teoria, aplicáveis em determinados ambientes, não o são em outros”. Para ele, “os pressupostos sobre o ambiente de negócios, os participantes e as empresas, em termos de porte e universalidade, são fundados em sociedades modernas convivendo com sociedades e empresas tradicionais, de porte reduzido e de características domésticas, de modo que é necessário melhor conhecimento da nossa realidade”.

Fachin (1990) também apresenta uma solução para o problema de adequação, argumentando que “talvez o melhor caminho seja um estudo aprofundado das pequenas e médias empresas no Brasil, para que tenhamos uma base teórica genuína em nosso contexto”. Ele afirma que é necessário que este estudo das empresas seja incorporado à estrutura curricular dos cursos de Administração no Brasil, para que tenhamos um ensino adequado às necessidades do mercado de trabalho, dando-se ênfase à independência do aluno, necessária para desenvolver o seu caráter empreendedor dentro e fora da universidade.

Outro problema é a excessiva burocratização de nossas instituições de ensino superior, um dos principais alvos da LDB (1996), que visa propiciar maior flexibilidade aos cursos, para que estes possam acompanhar as tendências contemporâneas de mudanças aceleradas e preparação, em nível de graduação, para a formação continuada.

A Lei  de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, de 1996, ressalta a necessidade de “incentivar o trabalho de investigação e pesquisa” no ensino superior, bem como de “promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos” entre os estudantes e a sociedade em geral. Segundo o parecer nº  776/97 do CNE,

 “as diretrizes curriculares para os cursos de ensino superior do Brasil devem contemplar elementos de fundamentação essencial em cada área de conhecimento, campo do saber ou profissão, visando desenvolver no estudante a capacidade de aprender a aprender, a fim de que o futuro graduado periodicamente venha a atualizar-se através da educação continuada; devem pautar-se pela qualidade de formação a ser oferecida  e também pela tendência internacionalmente registrada quanto da formação a ser oferecida (...); devem induzir a implementação de programas de iniciação científica nos quais o aluno desenvolva sua criatividade e análise crítica; devem incluir dimensões éticas e humanísticas, desenvolvendo no aluno atitudes e valores orientados para a cidadania” (apud Proposta de Diretrizes Curriculares para os Cursos de Graduação em Administração, 1999).

Dentro desse panorama de renovação dos cursos, deve-se lutar para que o ensino superior cumpra plenamente o seu papel, qual seja qualificar os nossos profissionais e trazer maior eficiência às instituições de ensino no que diz respeito à pesquisa nas mais variadas áreas.

O surgimento do profissional com curso de graduação em Administração no Brasil ocorre a partir do final da década de 60. Com a morte de Getúlio Vargas em 1954, seu projeto nacionalista cai por terra e implanta-se no Brasil a indústria de bens de consumo duráveis, em especial eletrodomésticos e automóveis (Pereira, 1977). Criam-se estímulos à entrada do capital estrangeiro e, com o domínio das multinacionais na economia brasileira, estas empresas passam a necessitar de administradores formados, separados do capital e aptos à decisão longe da figura do proprietário (Storck, 1983).

Desde então, muitas mudanças ocorreram nos setores político, econômico e social, havendo necessidade de adequação dos administradores a essa realidade. A principal exigência sofrida por esses profissionais nos dias atuais é uma grande flexibilidade para enfrentar as situações do dia-a-dia, bem diferente do conhecimento puramente técnico exigido há anos atrás.

Atualmente, um dos temas dentro das universidades, gerado por uma necessidade do mercado de trabalho, é a educação continuada, ou seja, o aprimoramento educacional constante dos indivíduos. Sobre as novas exigências de educação contínua, visando constante aprimoramento profissional, a proposta de Diretrizes Curriculares para os  Cursos de Graduação em Administração, de fevereiro de 1999, ressalta que “os cursos de Administração devem abandonar as características de que muitas vezes se revestem, quais sejam as de atuarem como meros instrumentos de transmissão de conhecimentos e informações, passando a orientar-se, de um lado, para formar sólidas competências na medida deste nível de ensino e, por outro, na medida da educação permanente, preparando o futuro graduado para enfrentar os desafios das rápidas transformações da sociedade, do mercado de trabalho e das condições do exercício profissional”.

Para Lantos (1999), os professores devem exigir total profissionalismo dos estudantes, e determinadas características devem ser claramente observadas para todos os trabalhos da graduação, quais sejam: artigos que sejam profissionais na apresentação e aparência e apresentações orais que sejam feitas de forma profissional (incluindo roupa, uso de material áudio-visual e cortesia para com os colegas).

Deeter-Schmels e Ramsey (1998) valorizam o trabalho em equipe, pois “em educação, grupos de estudantes foram implementados em todos os níveis educacionais, com estudos na literatura mostrando o impacto do uso de grupos”.

Segundo Deeter-Schmels e Ramsey (1998), pesquisas de alguns autores evidenciam que projetos em grupo com estudantes apresentam as seguintes vantagens:

-          Aumentam a sua motivação (Denton, 1994; Dommeyer, 1986);

-          Aumentam a base de conhecimento da matéria, aprendendo orientação para objetivos, e o uso de estratégias com análises profundas (Nichols e Hall, 1995);

-          Melhoram os padrões de comunicação e propiciam um entendimento das regras de decisões em grupo (Meyer,  1994);

-          Melhoram a divisão de idéias e ajudam no aprendizado de habilidades de trabalho transferíveis (Kunz , 1994).

O Planejamento Estratégico do Curso de Administração de Empresas da Unisinos foi realizado tendo em vista essa valorização do profissionalismo e do trabalho em equipe dos estudantes, pois foi elaborado por grupos de alunos do curso, da forma descrita no item ‘método’ deste artigo.

O planejamento estratégico de um curso universitário não pode estar dissociado do planejamento da universidade à qual este curso pertence. Dessa forma, é importante a descrição de aspectos do plano estratégico da UNISINOS, contido no documento “Missão e Perspectivas” (1999), que compreende o planejamento para o período de 1999 a 2004.

 

De acordo com o seu planejamento estratégico, a UNISINOS tem por visão:

A UNISINOS, para o período de 1999 a 2004, tem as seguintes diretrizes e objetivos estratégicos, conforme o documento “Missão e Perspectivas” (1999):

Tendo como base a missão, princípios, visão e diretrizes estratégicas acima descritos, foi elaborado o plano estratégico do curso de Administração de Empresas da UNISINOS, para ser executado no período de 2000 a 2004.

Pagnoncelli (1992) afirma que “planejamento estratégico é o processo no qual a organização mobiliza-se para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento pró-ativo, considerando seu ambiente atual e futuro”.

De acordo com Kotler e Fox (1994), “planejamento estratégico é o processo de desenvolver e manter um ajuste estratégico entre as metas e capacidades da instituição e suas oportunidades mutantes de marketing”.

Na elaboração do Planejamento Estratégico do curso de Administração de Empresas da UNISINOS, foram reunidos grupos de alunos do curso, que com a ajuda de técnicas como o brainstorming, participaram das várias etapas da construção do plano. Esse processo fez parte da cadeira de Planejamento Estratégico do curso de Administração de Empresas da UNISINOS e foi elaborado durante o segundo semestre de 1999.

O planejamento, feito para ser executado nos próximos 5 anos (2000 a 2004), foi construído de acordo com as seguintes etapas:

1ª etapa: estudo de cenários;

2ª etapa: análise do ambiente externo e interno do curso;

3ª etapa: construção da missão, princípios e visão do curso;

4ª etapa: definição das opções estratégicas (diretrizes);

5ª etapa: definição dos objetivos estratégicos e seus indicadores;

6ª etapa: análise e reconfiguração da estrutura organizacional;

7ª etapa: desdobramento do plano estratégico (catch ball).

É importante salientar que cada uma dessas etapas envolveu inicialmente discussões em grupo, para a partir daí serem cumpridos, de acordo com o consenso geral, os objetivos de cada etapa.

A seguir, serão apresentados os resultados obtidos em todas as etapas do planejamento, bem como uma descrição teórica dos principais conceitos levados em conta no cumprimento de cada etapa.

O estudo de cenários deve ter a participação de todas as pessoas envolvidas com o planejamento estratégico, sendo feita uma análise do ambiente futuro através da interação entre eventos e tendências do presente (Oliveira, 1991).

Assim, os grupos de trabalho foram reunidos com o intuito de analisar algumas macrotendências que irão afetar as empresas e consequentemente a forma de ensinar Administração nos próximos anos. Através de vídeos e da leitura de vários autores, tais como Kevin Kelly (1998), Jonh Naisbitt (1990), Nicholas Negroponte (1995), Gary Hamel e C.K Prahalad (1995), Alvin Toffler (1983), Marco Aurélio Vianna (1993) entre outros, foram identificadas dez macrotendências e avaliados seus impactos na atuação do administrador, conforme o quadro abaixo.

 

 

Kotler e Fox (1994) afirmam que as forças macroambientais estão fora de controle e da influência de instituições educacionais ou de qualquer outra organização, mas “isso não significa que as instituições educacionais não fazem nenhuma contribuição, mas apenas que seu efeito é quase sempre a longo prazo em vez de a curto prazo”.

A análise do ambiente, segundo Certo e Peter (1993), “é o processo de monitoração do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas”.

Tendo em vista sua importância para qualquer empresa ou instituição, o ambiente foi analisado através das ameaças, oportunidades, forças e fraquezas do curso. Para cada item, foi atribuída uma magnitude de 1, 3 ou 9, indicando a gravidade ou tendência do item analisado.

Esta análise realizada pelos grupos gerou uma matriz de análise estratégica, também conhecida como matriz SWOT, a partir da qual foram definidas as opções estratégicas para o curso (4ª etapa), levando em consideração o estudo de cenários realizado na primeira etapa do planejamento.

A missão representa a principal proposta da empresa, o motivo pelo qual ela existe, podendo incluir que tipo de atividades, produtos e serviços ela possui, assim como quem são seus clientes e valores considerados importantes (Certo e Peter, 1993; Oliveira,1991).

 

 

Segundo Martins, 1998, a visão “é a descrição de uma realidade futura desejada para a organização. Trata-se de uma supermeta. Deve ser desafiadora, audaciosa e inspiradora”.

Tendo como base este conceito, esta foi a visão elaborada para o curso de Administração de Empresas:

Após a definição da visão, o próximo passo foi estabelecer as opções ou diretrizes estratégicas do curso, através de três macroestratégias que irão direcionar as ações do curso nos próximos anos.

As macroestratégias correspondem às grandes ênfases, aos caminhos principais que a empresa irá seguir, baseada nos aspectos relacionados à visão da empresa (Oliveira, 1991).

Considerando a visão definida anteriormente, de “ser ponto de referência na América Latina em ensino à distância e presencial, qualificando pessoas para todas as funções administrativas”, foram definidas as seguintes  opções estratégicas para o curso:

1 - APRENDIZADO CONTÍNUO: participar na educação de indivíduos que desejam aprimorar-se continuamente, diversificando serviços educacionais de acordo com o ambiente cultural da sociedade.

2 - ENSINO À DISTÂNCIA: desenvolver tecnologia adequada ao ensino de pessoas na América Latina, com profissionais especializados neste tipo de ensino.

3 - CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO: ampliar constantemente a infra-estrutura de ensino, desenvolvendo tecnologia adequada à velocidade das mudanças do mercado de trabalho.

Após a determinação das opções estratégicas, o plano foi desdobrado em objetivos estratégicos e os indicadores que serão utilizados para mensurar esses objetivos.

Objetivos estratégicos representam um conjunto de ações, relacionadas a cada uma das opções estratégicas, que devem ser realizadas dentro do horizonte temporal do planejamento estratégico, e necessariamente estar vinculadas a algum indicador (Certo e Peter, 1993; Campos, 1996).

A tabela abaixo apresenta os objetivos estratégicos      para o curso de Administração da UNISINOS, bem como cada uma das opções estratégicas vinculadas a estes objetivos.

 

 

Indicadores são variáveis mensuráveis que apontam o resultado de um processo, atividade ou projeto, ou seja, que tornam quantificáveis os objetivos estratégicos (Martins, 1998; Oliveira, 1991). Quanto ao curso de Administração da UNISINOS, foram definidos alguns indicadores que possam mensurar cada objetivo estratégico. É importante salientar que, em qualquer organização, devem ser estabelecidas metas  para cada um dos indicadores, avaliando-se o desempenho de acordo com os prazos estabelecidos. No entanto, as metas estabelecidas são informações confidenciais dos administradores do curso, não havendo possibilidade de publicá-las neste artigo.

 

A construção de um planejamento estratégico não pode ser dissociada de uma análise da estrutura organizacional do curso, a fim de verificar se esta estrutura pode oferecer condições para a realização de cada atividade prevista no planejamento.

A partir desta análise, foi elaborada a estrutura organizacional mais adequada para a consecução de cada um dos objetivos estratégicos, apresentada a seguir.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

É importante salientar que cada setor do curso deve ter funções específicas bem definidas. Na próxima etapa do planejamento (desdobramento do plano) e nas considerações finais do trabalho, são apresentadas algumas funções e atividades específicas de cada um dos setores da nova estrutura organizacional sugerida.

A partir das diretrizes e objetivos estratégicos definidos, deve-se desdobrar essas diretrizes e objetivos em atividades e metas (relativas aos indicadores), para que todos na instituição tenham funções definidas e possam ser cobrados de acordo essas as metas.

Campos (1996), afirma que “desdobrar uma diretriz significa dividi-la em várias outras diretrizes, sob responsabilidade de outras pessoas”. Para ele, “cada diretriz estabelecida no desdobramento está intimamente ligada à diretriz original, num relacionamento meio-fim”. O autor denomina o processo de negociação das responsabilidades de cada um no plano de catch ball.

Levando em consideração este conceito de desdobramento do planejamento, foram criados planos de ação para cada objetivo estratégico, através de quadros em que constam a diretriz estratégica à qual se refere o objetivo, os indicadores de cada objetivo (com metas para cada ano), as atividades propostas para que se atinja o objetivo, com o setor encarregado de realizá-las, e o investimento necessário para que cada projeto seja executado.