Autoria: José Geraldo Pereira Barbosa e Josir Simeone Gomes

O objetivo desta pesquisa foi avaliar, em três empresas brasileiras do setor de serviços,  a importância atribuída por elas, a seus ativos/recursos intangíveis. A importância, atribuída a cada ativo/recurso intangível, foi verificada através da (1) utilização de um método que procurava medir, em cada empresa, a presença de diversos fatores constituintes de cada ativo/recurso intangível; (2) da associação de cada ativo/recurso, a ações gerenciais de intervenção consideradas relevantes; e, finalmente, (3) de sua associação a indicadores e/ou índices de desempenho freqüentemente utilizados. Estes três critérios de importância foram preenchidos a partir da análise sistematizada de entrevistas concedidas por membros da Alta Direção de cada empresa. A pesquisa conduzida permitiu (1) verificar a aplicação prática de conceitos de gerenciamento de ativos/recursos intangíveis, constantes da literatura; (2) tecer algumas conclusões importantes sobre a origem dos diferentes graus de importância atribuída a cada ativo/recurso intangível; e, finalmente, (3) sugerir , no futuro, a condução de dois estudos exploratórios e de uma survey.

Palavras-chaves: controle gerencial, capital intelectual, medição

 

 

 

 Este estudo busca verificar o grau de importância concedido, por empresas brasileiras selecionadas,  aos seus diversos ativos/recursos intangíveis. Para o atendimento deste objetivo se faz necessário, de acordo com a percepção própria de cada empresa, Identificar e qualificar seus ativos e recursos intangíveis; relacioná-los aos indicadores e índices de desempenho, mais freqüentemente utilizados; relacioná-los às ações gerenciais de intervenção, consideradas relevantes; e analisar os dispêndios associados aos ativos/recursos intangíveis.

Para os propósitos deste estudo, conceituam-se ativos/recursos intangíveis de uma empresa como sendo  o conjunto formado por:

a)      Conhecimento Acadêmico e Tácito de seus Funcionários (C)

b)      seus Processos Facilitadores de Transferência e Aquisição de Conhecimento (T)  

c)      seu Relacionamento com Clientes, Fornecedores e Mercado de Trabalho (R)

d)      sua Capacitação em  Pesquisa e Desenvolvimento (P)

 

A este conjunto de ativos e recursos costuma-se atribuir os nomes "KNOWLEDGE-BASED ASSETS" e "CAPITAL INTELECTUAL" , sendo que esta última forma parece estar ganhando mais espaço, tanto nos círculos acadêmicos e empresariais, quanto na mídia. Incorporado nos ativos e recursos intangíveis está o fator conhecimento, causa principal, ao mesmo tempo, de sua intangibilidade e valor.

 

Pode-se perceber que este conjunto de ativos e recursos, denominado CAPITAL INTELECTUAL, está a exigir uma nova abordagem de controle gerencial pautada, principalmente, na utilização de indicadores e índices não financeiros. É esta nova abordagem de controle gerencial que será objeto da presente pesquisa.

 

Um controle gerencial adequado do CAPITAL INTELECTUAL parte da hipótese de que os ativos e recursos básicos disponíveis para uma empresa, sejam eles pessoas, processos organizacionais e produtivos, tecnologias adotadas, insumos etc., somente serão relevantes para a empresa se ela puder, de forma eficiente e eficaz, utilizar o conhecimento neles incorporado. O não reconhecimento do inevitável valor financeiro destes ativos e recursos intangíveis teria sido, na opinião de Edvinson e Malone (1997) a causa das grandes discrepâncias existentes entre os preços  finais pelos quais algumas empresas foram adquiridas, quando do grande processo de fusões e aquisições ocorrido principalmente nos EUA na década passada, e seus valores declarados  em balanços patrimoniais publicados. Da mesma forma,  Sveiby (1997) chama a atenção para as discrepâncias entre os preços das empresas listadas em bolsas de valores, traduzidos pelos preços de suas ações, e aqueles declarados  em balanços publicados.

 

A argumentação desta seção basear-se-á fundamentalmente nas idéias de Sveiby (1997), e  Edvinsson e Malone (1997). Todos estes autores abordam a questão de controle gerencial de ativos e recursos intangíveis a partir do reconhecimento da importância do conhecimento, neles incorporado. São similares também suas opiniões sobre a maior eficiência dos indicadores e índices não financeiros, utilizados na medição de ativos e recursos intangíveis, quando comparados com os financeiros,  para a avaliação da real saúde da empresa bem como para a  previsão de cenários futuros.

 

Iniciando com Sveiby (1997),  este autor afirma que os ativos e recursos intangíveis de uma empresa seriam compostos pelo conjunto de competências dos indivíduos membros da empresa, a estrutura interna da empresa, utilizada como fio condutor de conhecimento dentro da empresa, e finalmente a estrutura externa da empresa,  servindo como fio condutor de conhecimento entre ela e seus clientes e fornecedores.

 

Como competência individual ele define o conhecimento explícito, o conhecimento tácito, a experiência, o julgamento de valor e a socialização passada, de que é possuidor cada indivíduo.

 

Na opinião de Sveiby (1997),  o segundo grupo de ativos e recursos intangíveis seria a estrutura interna da empresa, utilizada como fio condutor de conhecimento dentro da empresa. Esta estrutura, com cargos ocupados basicamente por gerentes e pessoal de suporte operacional/administrativo, seria projetada para atender  três grandes tarefas quais sejam: o gerenciamento das tensões entre os profissionais (funcionários especializados) e os gerentes, o gerenciamento dos processos de prestação de serviços e/ou produção e a transferência de conhecimento tácito.

 

            Como terceiro grupo de ativos intangíveis viria a estrutura externa da empresa responsável pelo relacionamento entre a empresa e seus clientes, fornecedores e o mercado de trabalho. A estrutura externa, mais do que gerir o fluxo financeiro entre os seus diversos atores, se encarregaria  do tráfego de competências, conhecimento, referências favoráveis, imagem da empresa etc. Uma adequada estrutura externa obteria, em seu relacionamento com os clientes, benefícios intangíveis superiores aos financeiros.

 

Passamos agora a relatar a classificação de ativos/recursos intangíveis proposta por Edvinsson e Malone (1997) . Como mencionado anteriormente, Sveiby (1997) é bastante contundente ao declarar o conhecimento como origem dos ativos e recursos intangíveis ou principal alavanca dos ativos e recursos tangíveis. Esta veemência parece não ocorrer com Edvinsson e Malone (1997) , apesar de se verificar a presença do conhecimento como pano de fundo em toda sua argumentação.

 

Os autores recorrem a uma metáfora para melhor exemplificar a intangibilidade de certos ativos e recursos de uma empresa. Em assim o fazendo, eles comparam a empresa a uma árvore, cujos tronco, ramos, folhas e frutos seriam os representantes dos ativos e recursos tangíveis, enquanto que aqueles intangíveis (invisíveis) seriam representados por suas raízes que, na maioria das vezes, correspondem a mais da metade da massa da árvore. Embora uma análise de seus frutos e folhas possam dar-nos uma boa idéia da saúde presente da árvore, somente uma investigação de suas raízes é que nos daria uma idéia da saúde futura da mesma.

 

Segundo Edvinsson e Malone (1997), os ativos e recursos intangíveis poderiam ser agrupados em : relacionamento com clientes, conjunto de processos produtivos e de prestação de serviços, capacidade de Renovação e Desenvolvimento (R&D) e capital humano.

 

            Por relacionamento com clientes se entende principalmente a qualidade deste relacionamento, traduzida aqui como a capacidade de a empresa se antecipar na previsão das necessidades de seus clientes e, com isto, canalizar sua demanda.

 

O segundo grupo de ativos e recursos intangíveis seria formado pelo conjunto de processos produtivos e de prestação de serviços da empresa.

 

            Como terceiro grupo de ativos e recursos intangíveis viria a capacidade de Renovação e Desenvolvimento (R&D) da empresa, representada pelas  adaptações, no presente, às oportunidades que somente aparecerão no futuro próximo, ou motivadas, sem aviso prévio, por alterações radicais no comportamento do mercado. Este grupo de ativos/recursos intangíveis seria um dos pilares do crescimento sustentável da empresa. Seis atividades deveriam ser continuamente conduzidas pela empresa, se ela deseja manter elevada sua capacidade de renovação: uma busca por um conhecimento permanente sobre as tendências dos clientes, uma procura incessante por novas oportunidades de negócios oferecidas no mercado, investimento em desenvolvimento de novos produtos e serviços, uma busca por intensas parcerias comerciais, investimento em novas ferramentas de suporte organizacional e, finalmente, o investimento no desenvolvimento de competências dos funcionários.

 

Finalmente, chegaríamos ao quarto e último grupo de ativos/recursos intangíveis, aquele composto pelas competências dos membros individuais da empresa. São eles os responsáveis pela integração e alinhamento comum dos demais ativos e recursos, intangíveis ou não. 

 

            Existem dois tipos de indicadores e índices: aqueles que medem eficiência e aqueles que medem eficácia. Os indicadores e índices de eficiência determinam basicamente a relação insumos/(serviço ou produto), em termos físicos ou financeiros. Aos indicadores e índices de eficácia caberia determinar se o serviço ou produto, gerado de forma eficiente ou não, estaria atendendo às necessidades do cliente. Indicadores e índices de eficácia são mais difíceis de serem implementados porque eles exigem um "olhar para fora da empresa", ou seja, contatos mais estreitos com clientes, fornecedores e mercado de trabalho.

Sveiby (1997) também recomenda que para cada grupo de ativos e recursos sejam escolhidos indicadores e índices representativos da eficiência, da capacidade de renovação/desenvolvimento (R&D) e da estabilidade de cada grupo. Enquanto que os indicadores e índices de eficiência fornecem um quadro da presente saúde da empresa, os de renovação/desenvolvimento (R&D) olham para o futuro imediato, para o crescimento sustentável, estabelecendo o que a empresa deve fazer agora para abocanhar as oportunidades futuras.

 

Com relação aos indicadores e índices financeiros tradicionais, Kaplan e Norton (1997) argumentam que eles não traduzem, por exemplo, a satisfação do cliente, a qualidade do serviço, a motivação do funcionário etc. e portanto não podem ser utilizados para produzir variações em importantes ativos e recursos intangíveis. O sucesso ou fracasso financeiro, traduzido por estes indicadores e índices financeiros, seria meramente uma conseqüência  de ações gerenciais, em ativos/recursos intangíveis guiadas por indicadores e índices não financeiros.

 

Esta seção pretende encontrar, em abordagens clássicas de controle gerencial vigentes no início da década de 80, as possíveis fontes de inspiração para os acadêmicos e empresários de origem nórdica, responsáveis pelo aumento de interesse, durante a segunda metade da década de 80 e início da década de 90, por pesquisas e práticas relativas a ativos/recursos intangíveis e a seu controle gerencial. Para esta finalidade será utilizada a tese de doutorado de Gomes (1983) que apresenta de forma sucinta as principais abordagens  sobre controle gerencial vigentes no início da década de 80, quais sejam, aquelas de Anthony, de Lorange e Morton, de Hofstede e de Flamholt (apud Gomes, 1983).

Mais do que classificações e níveis de decisões, Lorange e Morton (apud Gomes, 1983) preferem salientar o caráter orgânico do controle gerencial, em função de sua necessidade de adaptações e conformações a imposições ambientais externas e internas. Outra concordância também aparece quando os autores enfatizam a utilização de indicadores e índices não financeiros, já que, para eles, os indicadores e índices financeiros seriam insuficientes para previsão de cenários empresariais inseridos em ambientes instáveis.

 

Em Hofstede (apud Gomes, 1983), nota-se uma nítida preocupação do autor com o nível das tensões que surgem entre gerentes e profissionais alocadas a uma mesma atividade; com a possibilidade de se encontrar indicadores e índices que meçam os efeitos das ações gerenciais de intervenção; assim como com o efeito benéfico da repetitividade da atividade, sobre o aprendizado, e, conseqüentemente, o aumento do conhecimento da empresa. As tensões acima mencionadas derivariam de um conflito de interesses entre os participantes (profissionais e gerentes) da atividade, de uma falta de "conhecimento" da relação meio-fim e de turbulências ambientais, tudo isso gerando objetivos ambíguos para a atividade. Para eliminação de ambigüidades, sugere Hofstede (apud Gomes, 1983), entre outras medidas, um intenso processo de negociação entre os participantes assim como a utilização de profissionais e/ou consultores para geração de maior conhecimento da relação entre a atividade (meio) e sua finalidade.

 

 

 

            A pesquisa tem por objetivo responder às seguintes perguntas:

1.                            Quais ativos e recursos intangíveis são valorizados, em empresas brasileiras selecionadas?

2.                            Estão eles associados a índices e/ou indicadores de desempenho, freqüentemente consultados?

3.                            Estão eles associados a ações gerenciais de intervenção, consideradas relevantes, nestas empresas?

Buscando responder a estas perguntas, os quatro grupos de ativos e recursos intangíveis, o elenco de ações gerenciais praticadas, o sistema de medição de desempenho (indicadores e índices) e os dispêndios associados a ativos/recursos intangíveis, foram transformados em variáveis da pesquisa. Estas  variáveis foram, então, identificadas e/ou qualificadas, em cada uma das empresas selecionadas.

 

Na coleta de dados visando a identificação das variáveis da pesquisa, foram utilizados questionários, contendo, em sua maioria, questões abertas, e tabelas. As questões e tabelas tinham como finalidade a exploração, ora em termos de verificação de existência, ora através de análise, ora através do processo de evolução, dos itens constituintes de cada variável da pesquisa.

 

Com relação às ações gerenciais (relevantes) de intervenção; aos indicadores e índices de desempenho freqüentemente utilizados; e aos dispêndios associados a ativos/recursos intangíveis, era solicitado a cada entrevistado que os listassem em tabelas apropriadas, entregues durante a entrevista, e que elas fossem devolvidas num prazo de 2 (duas) semanas após a  entrevista.

 

Foram solicitados a cada empresa os dispêndios, ocorridos no exercício de 1999, relacionados a:

 

 

            Foram entrevistados, em cada empresa, a pessoa indicada pela Direção da empresa como sendo o responsável direto pelo sistema de controle gerencial em uso, e os encarregados dos seguintes setores ou funções: Operações, Recursos Humanos , Marketing e Finanças.

 

 

 

A empresa “A” é um hospital geral, com cento e vinte leitos para internação; unidade de tratamento intensivo com dez leitos; unidade de tratamento intensivo, neonatal e pediátrico; centro cirúrgico com sete salas de operações, unidade de pacientes externos e unidade de emergência. Possui quarenta especialidades, entre clínicas, cirúrgicas e pediátricas, e cerca de 950 funcionários, dentre os quais, 250 médicos.

 

            A empresa “B” atua na área de transporte de massa, através de concessão estatal para exploração deste tipo de serviço. Reúne atualmente cerca de 1500 funcionários, 500 dos quais oriundos da antiga empresa estatal exploradora do serviço. Incorpora também a empresa alguns funcionários de origem estrangeira, com grande experiência em operação de transporte metroviário em seu respectivo país . A empresa, portanto, representa um espaço para o convívio de pessoas oriundas de três ambientes culturais diversos, o privado, o estatal e aquele de um outro país.

 

 

            A empresa atua na área de prestação de serviços de engenharia submarina e possui, presentemente, cerca de 900 funcionários distribuídos em cinco diretorias: Técnica (projetos), Operações, Construção Submarina,  Comercial e Administrativa. Entre a presidência da empresa e o funcionário executivo, existem 3 camadas gerenciais: diretoria, superintendência e gerência.

 

            Pertencente a um grupo estrangeiro, realiza, exclusivamente no Brasil, atividades focadas em cinco segmentos de mercado: construção submarina, survey (levantamentos geofísicos), embarcações de apoio (à construção e exploração), supply boats e militar.

Utilizando as 6 (seis) dimensões de processos de prestação de serviços, de Silvestro et al (in GIANESI, 1994), verifica-se que a empresa A é uma LOJA DE SERVIÇOS; a empresa B é um SERVIÇO DE MASSA enquanto que a empresa C é uma empresa de SERVIÇOS PROFISSIONAIS.

            Utilizando a metodologia prescrita por Gianesi (1994), e partindo dos depoimentos dos entrevistados, foram levantados os objetivos de desempenho priorizados por cada empresa selecionada.São eles:

a)      EMPRESA “A” : atendimento / competência (técnica) / tangíveis

b)      EMPRESA “B” : consistência / tangíveis / velocidade de atendimento

c)      EMPRESA “C” : acesso / competência (técnica) / flexibilidade

 

Através de cruzamento das várias respostas dos executivos às perguntas, muitas das quais comuns, procurou-se, inicialmente, descrever a situação dos ativos/recursos intangíveis encontrados em cada empresa. Para esta descrição, as respostas relacionadas aos fatores constituintes de cada tipo de ativo/recurso intangível eram analisadas, basicamente, de forma qualitativa, a partir das   realidades construídas por cada membro da empresa pesquisada.

 

Descritos os ativos/recursos intangíveis, instituiu-se um sistema de gradação dos fatores constituintes de cada um deles, de modo a que se pudesse melhor visualizar a importância de cada ativo/recurso  em cada empresa. Notar que a cada ativo/recurso intangível corresponde uma variável de pesquisa. As notas atribuídas a cada aspecto foram: 3 (bom), 2 (adequado) ou 1 (insuficiente).

 

A seguir pode ser visto, como exemplo, o processo de quantificação do ativo/recurso Conhecimento Acadêmico e Tácito dos Funcionários.

 

 

Relacionamento das Ações Gerenciais aos Ativos/Recursos Intangíveis

 

            Foram construídas, a seguir, para cada empresa, matrizes relacionando as ações gerenciais mais importantes, implementadas recentemente (1998-2000) nas empresas,  com os ativos/recursos intangíveis. Nestas matrizes, e nas matrizes e tabelas que se seguirem,  as letras C, T, R e P, referem-se aos  seguintes ativos/recursos intangíveis:

 

C - Conhecimento Acadêmico e Tácito dos Funcionários

T - Processos Facilitadores de Transferência e Aquisição de Conhecimento

R - Relacionamento com Clientes, Fornecedores e Mercado de Trabalho

P – Capacitação em Pesquisa e Desenvolvimento

 

            A seguir pode ser visto, como exemplo, o processo de relacionamento, na EMPRESA “A”, das ações gerenciais relevantes aos ativos/recursos intangíveis.

 

 

 

Relacionamento dos Índices e Indicadores aos Ativos/Recursos Intangíveis

 

            Finalmente, foram construídas, para cada empresa, matrizes relacionando os indicadores e índices de desempenho, cuja evolução a Alta Direção de cada empresa acompanha com especial interesse,  com os ativos/recursos intangíveis.

 

            A seguir pode ser visto, como exemplo, o processo de relacionamento, na EMPRESA “A”, de seus índices e indicadores  aos ativos/recursos intangíveis.

EMPRESA A

 

            A empresa A tem dois, de seus três objetivos prioritários de desempenho, relacionados, diretamente, a ativos/recursos intangíveis. Especificamente, o objetivo de desempenho atendimento (atmosfera) relaciona-se ao ativo/recurso intangível relacionamento com clientes, fornecedores e mercado de trabalho, enquanto que o objetivo de desempenho competência relaciona-se com o ativo/recurso intangível conhecimento acadêmico e tácito de seus funcionários.

            Com relação à empresa B, ela não possui nenhum de seus três objetivos prioritários  de desempenho relacionados, diretamente, a ativos/recursos intangíveis.

 

            Finalmente, com relação à empresa C, além do objetivo prioritário de desempenho competência, associado, como na empresa A, ao ativo/recurso intangível conhecimento acadêmico e tácito de seus funcionários, ela também tem o objetivo prioritário de desempenho flexibilidade, o qual está diretamente associado ao ativo/recurso intangível relacionamento com clientes, fornecedores e mercado de trabalho.

            É interessante notar que tais associações não ocorrem na empresa B, que é uma empresa do tipo SERVIÇO DE MASSA, onde, tipicamente, o relacionamento com clientes é tratado de uma forma bem menos personalizada que nas outras empresas, e a ênfase é muito menor em pessoas (competências) do que em tecnologia (equipamentos). Nesta empresa também se verifica pouca autonomia da força de trabalho, e quase nenhum contato com clientes, o que, em tese, produz pouco incentivo a relacionamentos.