Autoria: Jorge Audy, Albert Lederer e Annaliese Bratcher

 

RESUMO

 

            Planejamento de Sistemas de Informação é um desafio gerencial crítico atualmente. Novas abordagem para o desenvolvimento de planejamento de sistemas de informação podem auxiliar os gerentes a vencer este desafio. A teoria de Aprendizagem Organizacional pode oferecer uma abordagem que contribua neste sentido. O objetivo  deste estudo foi analisar as contribuições dos principais autores da área de aprendizagem e ilustrar sete princípios da aprendizagem organizacional no contexto de um processo de planejamento de sistemas de informação. Outro objetivo deste estudo envolve o estímulo para o desenvolvimento de mais pesquisas nesta área enfocando sua eficácia no processo de planejamento de sistemas de informação, visando confirmar sua relevância neste contexto. Como base para este estudo foi desenvolvido um estudo de caso em um Centro Médico de grande porte filiado a uma universidade americana. Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com 14 gerentes e participantes do projeto de planejamento estratégico de SI e uma survey via e-mail com 52 médicos, alem da análise de documentos e participação em diversas reuniões de trabalho.

 

1.      INTRODUÇÃO

 

A área de gerência de sistemas de informação (SI) está se tornando simultaneamente mais importante e desafiadora (Sprague e McNurlin, 1998). Isto tem ocorrido porque as modernas tecnologias da informação (TI) estão alterando rapidamente as formas como afetam e impactam a competitividade das organizações. Além disto, a própria sobrevivência das organizações vem tornando-se crescentemente dependente das TI. Como resultado, o planejamento visando o efetivo uso das novas TI pode ser uma questão estratégica fundamental para as organizações. Planejamento de sistemas de informação (PSI) torna-se então um problema verdadeiramente crítico na gestão da área de sistemas de informação (Galliers et al., 1994; Reponen, 1998).

A teoria de aprendizagem organizacional (AO) pode contribuir na melhoria deste problema. A AO representa uma crescentemente importante área de pesquisa que examina como as organizações aprendem e, então, aumentam sua competitividade, inovação e eficácia (Ang et al., 1997). De Geus (1997) sustenta que o processo de tomada de decisão e de planejamento deve ser visto como um processo de aprendizagem, sugerindo que as organizações aprendem continuamente. Aprendizagem organizacional é uma área importante porque pode prover a única vantagem competitiva sustentável no futuro, que irá permitir ou habilitar as organizações a competir no longo prazo em um contexto de mudanças contínuas (De Geus, 1998).

Planejamento de sistemas de informação tem sido caracterizado como um processo de aprendizagem interativa visando o uso de TI nas organizações (Reponen, 1998). Este tipo de assertiva reconhece a importância da AO no processo de planejamento e reafirma que PSI deve ser centrado em aspectos organizacionais e não meramente tecnológicos (Baets, 1998).

O objetivo deste artigo é analisar as contribuições de alguns dos principais autores na área de AO (Senge, 1990; Argyris, 1993; De Geus, 1997) e ilustrar o resultado da aplicação de alguns princípios da AO no contexto de um processo de planejamento de SI de grande porte em um estudo de caso realizado em um Centro Médico filiado a uma grande universidade americana. Fazendo isto, pretende-se confirmar a relevância da aprendizagem organizacional no processo de planejamento de SI e, então, estimular mais pesquisas e estudos relacionados com a eficácia do uso de técnicas de AO na área de PSI.

Nas seções 2 e 3 apresentamos a base teórica envolvida nas áreas de PSI e AO. Seguindo, apresentamos o método de pesquisa utilizado, caracterizando a organização estudada, a fonte dos dados, a seleção dos participantes e a análise de dados. A seção 5 descreve detalhadamente o processo de planejamento de TI desenvolvido na organização. Na seção seguinte apresentamos os resultados iniciais da análise de dados, ilustrando sete princípios da AO aplicados no processo de ISP e analisando os impactos e relações da teoria de AO quando aplicadas no processo de planejamento de SI. Na seção 7 apresentamos algumas considerações finais sobre o tema e enfocamos a relevância deste tipo de estudo, destacando rumos futuros de pesquisa na área.

 

2.      PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

 

            Planejamento de sistemas de informação é o processo de identificar um portfólio de aplicações baseadas em computador para suportar o plano de negócios da organização e para auxiliar a concretização dos objetivos organizacionais (Lederer e Sethi, 1988). Muitas pesquisas tem sido direcionadas para melhorar o processo de planejamento de SI. Os estudos nesta área tem investigado o alinhamento das estratégias de SI e de negócios (King, 1988); a identificação de oportunidades de ganhar vantagens competitivas usando TI (Porter e Millar, 1995), a análise dos processos internos e a dispersão de dados através da organização (Brancheau e Watherbe, 1986); o impacto do ambiente em transformação (Salmela e Lederer, 1996); a implementabilidade dos planos (Gottschalk, 1997; Lederer e Salmela, 1996; Reponen, 1998); e o papel da aprendizagem organizacional (Ang et al., 1997; Baets, 1998; Reponen, 1998).

        Diversos autores (Reponen, 1998; Lederer e Sethi, 1992; Gottschalk e Lederer, 1997) examinam a natureza do planejamento estratégico na área de Sistemas de Informação. Neste sentido desenvolve-se estudos visando avaliar se a estratégia de SI deve ser planejada separadamente ou se é um processo contínuo no qual as novas idéias surgem ao longo das operações. O ponto de partida destes autores é a escola descritiva (Mintzberg, 1995), na qual a formulação da estratégia é vista como um processo de aprendizagem. Neste sentido, busca-se uma transposição das idéias da escola prescritiva para a descritiva na área de planejamento estratégico de SI.

            Outra linha de estudos e pesquisa (Galliers, 1994; Lederer e Sethi, 1992; Lederer e Sethi, 1996; Prenkumar e King, 1994; Gottschalk e Lederer, 1997) aborda a questão da implementabilidade dos planos na área de SI. A implementabilidade pode ser descrita como uma série de passos que devem ser tomados pelos agentes do processo de mudança planejada para implantar estas mudanças.  Segundo Lederer e Salmela (1996), a implementação de planejamento estratégico de SI é o processo de executar as mudanças planejadas, desenvolvendo e instalando uma arquitetura para os sistemas definidos, o desenvolvimento dos sistemas, a geração dos bancos de dados, a instalação dos sistemas de comunicação, assim como a criação das mudanças organizacionais e treinamento dos usuários e gerentes.

            A implementação de planos de SI é um importante assunto nas organizações atualmente, lidando com problemas fundamentais. Normalmente o processo de implementação é tratado como um caso de processo de gerência de inovação e mudança organizacional. Gottschalk e Lederer (1997) interpretam estes problemas como sendo práticas que podem ser resolvidas adequadamente, aumentando o grau de implantação dos planos.

            Os diversos autores analisados neste aspecto, apresentam aquelas práticas que eles consideram como a mais crítica no processo. Earl (1993) encontra evidências de que quando os recursos não são disponibilizados, a gerência hesita, gerando problemas de base tecnológica e aumentando a resistência do pessoal. Galliers (1994) identifica a dificuldade de recrutar profissionais qualificados como a principal barreira, enquanto Lederer e Salmela (1996) focam a questão do conteúdo e compreensão do plano por parte dos envolvidos. Lederer e Sethi (1992) apontam especificamente a falta de comprometimento da alta administração e Lederer e Sethi (1996) identificam a preparação do plano de migração como o mais importante aspecto. Por fim, Prenkumar e King (1994) afirmam que o mais importante mecanismo de implementação é a montagem de um sistema de monitoração para acompanhar a implementação e gerar feedback.                     

 

3.      APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

 

Aprendizagem organizacional (AO) é o processo pelo qual a base de valores e conhecimento da organização mudam, ocasionando uma melhoria na habilidade na resolução de problemas e na capacidade de ação (Probst e Buchel, 1997). A AO  tem sido identificada como um importante elemento na resolução de problemas nas organizações, principalmente aqueles relacionados com as fortes pressões competitivas do mercado e mudanças na tecnologia. Enfatiza a aprendizagem coletiva (em grupo) de ciclo duplo (double loop feedback) através do contínuo questionamento dos pressupostos (Argyris, 1993). O processo de AO é modelado como um desenvolvimento contínuo, centrado em 5 disciplinas (Senge, 1990). O uso de técnicas que estimulam a criatividade (Altier, 1999; Couger, 1995; Kao, 1997) e pensamento não-linear dinâmico (Baets, 1998) desempenham um importante papel na criação de um ambiente de aprendizagem.

Nos últimos anos, a aprendizagem organizacional tem recebido  atenção de gerentes e pesquisadores (Argyris, 1993; Senge, 1990). Este foco em aprendizagem tem incrementado as abordagens cognitivas, nas quais as crenças e insigths dos indivíduos são vistos como influências críticas na eficácia organizacional. Mais recentemente, alguns pesquisadores estão desenvolvendo estudos para entender como a AO pode ser usada em PSI (Ang et al., 1997; Baets, 1998; Galliers et al., 1994; Kim, 1993; Reponen, 1998).

 

Diversos autores têm identificado na aprendizagem organizacional um importante elemento para fazer frente às fortes pressões do mercado, às mudanças de base tecnológica e à resolução de problemas no ambiente organizacional. Morgan(1996) aprofunda esta análise com estudos a respeito da AO que enfatizam a importância de gerar aprendizado de ciclo duplo (Argyris, 1993) via questionamento das pressuposições. O máximo do desenvolvimento desta visão de AO é obtida quando a organização atinge uma estrutura holográfica, onde cada uma das partes possui a representação do todo organizacional, permitindo sua reconstituição à partir de uma das partes.

Senge (1990) apresenta o modelo do processo de aprendizagem como um desenvolvimento contínuo, centrado em cinco disciplinas que permitem a construção de uma organização com capacidade de aprendizagem: modelo mental, aprendizagem em grupo, visão compartilhada, domínio pessoal e pensamento sistêmico. O autor caracteriza o pensamento sistêmico como a Quinta disciplina, integradora das demais, viabilizando que as demais se desenvolvam em conjunto.

Argyris (1993) apresenta o processo de aprendizagem através do diagrama de ciclo simples e ciclo duplo (Figura 1). Quando um resultado é corrigido sem questionar ou alterar os princípios do sistema a aprendizagem é de ciclo simples. O ciclo duplo ocorre quando os resultados são corrigidos partindo de um exame dos princípios que nortearam aquele sistema e só depois partindo para a ação. O diagrama mostra que a aprendizagem não ocorre até que um resultado é produzido. Nesta perspectiva, a aprendizagem não ocorreu se alguém na organização descobriu um novo problema ou achou uma solução para o problema. A aprendizagem só ocorre quando a solução encontrada é executada (transformada em ação), ocorrendo a apropriação e prática do conhecimento.

 

                                                                                                           

 

 

                                                            Ciclo simples

 

                                                              Ciclo duplo

Figura 1 – Aprendizagem de ciclo simples e duplo

                                             Fonte: Argyris, 1993

 

A capacidade de adaptação e flexibilidade frente aos desafios do meio ambiente, segundo De Geus (1995), dependem da capacidade dos altos gerentes de uma empresa de absorverem o que está acontecendo no meio ambiente de negócios e de agirem em relação àquelas informações com medidas comerciais apropriadas. Ou seja, dependem de aprendizado institucional, que é o processo pelo qual as equipes de gerência mudam os modelos mentais compartilhados de sua empresa, seus mercados e seus concorrentes.  Por esta razão, podemos pensar no planejamento em termos de aprendizado, e no planejamento corporativo em termos de aprendizado institucional.

De Geus (1995) considera que o melhor aprendizado é aquele que ocorre em equipes que aceitam que o todo é maior do que a soma das partes, que existe um bem que transcende o indivíduo. Esta consideração nos remete à disciplina de raciocínio sistêmico proposta por Senge (1990). Pode-se destacar o papel dos níveis gerenciais e a necessidade de ajustar os modelos mentais existentes para o início do processo de aprendizagem organizacional. De Geus considera que a única vantagem competitiva que a empresa do futuro poderá ter será a capacidade de aprender mais rápido do que os concorrentes. Neste sentido, o autor não diferencia o planejamento do aprendizado, visualizando o processo de planejamento como um grande processo de AO.

 

4.      METODO DE PESQUISA

 

Esta pesquisa se caracteriza como um estudo predominantemente exploratório, uma vez que não se tem conhecimento de que o problema apresentado tenha sido abordado sob a mesma perspectiva. O método de pesquisa foi o estudo de caso.

            A definição do método foi decorrente do fato de que o estudo de caso permite o estudo aprofundado de uma organização e, internamente, de diferentes segmentos e áreas vinculadas a um determinado projeto ou processo, permitindo o conhecimento mais aprofundado dos impactos e conseqüências de um determinado projeto.

 

O estudo de caso foi desenvolvido em um Centro Médico (MC)  filiado a uma grande universidade norte americana, referido neste artigo como UMC. O UMC é o maior centro médico na região do estado do Kentucky (USA). É também o maior empregador da região, com 6.200 funcionários. Possui dois hospitais, sendo que o maior possui 473 leitos, dezenas de centros de pesquisa e atende mais de 20.600 pacientes anualmente, um orçamento anual de aproximadamente $275 milhões de dólares e receitas de mais de $375 milhões de dólares.

Sua visão estratégica é tornar-se umas das 20 melhores instituições de saúde no meio acadêmico (Top 20 Academic Health Care Center), reconhecida nacional e internacionalmente por sua excelência em ensino, pesquisa e assistência aos pacientes. Um dos fatores críticos de sucesso no seu planejamento estratégico corporativo é desenvolver e efetivamente utilizar modernas tecnologias da informação (TI) para suportar o atingimento de sua visão estratégica. Derivado de seu processo de planejamento estratégico corporativo, a UMC começou o desenvolvimento de um plano estratégico de SI.

No âmbito deste plano estratégico insere-se o projeto ICIS (Integrated Clinical Information System), visando iniciar o processo de construção dos fundamentos para o desenvolvimento de um abrangente sistema de informação na área clinica da UMC. Este projeto foi o maior e mais importante projeto no âmbito do plano estratégico de SI (PESI) da UMC. O principal objetivo do PESI foi a identificação das mudanças requeridas no ambiente de TI existente no sentido de viabilizar e estabelecer as condições tecnológicas e organizacionais necessárias para as mudanças estratégicas requeridas pela UMC. O valor envolvido neste projeto é de aproximadamente $25 milhões de dólares.

            O início do processo de planejamento foi em agosto de 1998 e o projeto ICIS terminou em janeiro de 2000. O projeto foi acompanhado integralmente e localmente (Lexington, KY nos Estados Unidos)  pelo pesquisador a partir de março de 1999 até seu término em janeiro de 2000, inserindo-se no âmbito de um projeto de pesquisa conjunto (Estados Unidos-Brazil).

 

 

O instrumento de coleta e tratamento de dados privilegiou a abordagem qualitativa, visto que esta abordagem aprofunda-se no mundo dos significados das ações e das relações humanas, um dado não perceptível ou captável em equações, médias e estatísticas.

            A coleta de dados foi constituída por fontes primárias e secundárias. As fontes primárias foram constituídas de entrevistas. Foram realizadas 14 entrevistas individuais em profundidade, semi-estruturadas, partindo-se de um roteiro básico com questões formuladas aos entrevistados e adequadas conforme o desenvolvimento das entrevistas. Também foram coletadas percepções de 52 médicos referentes ao projeto, via e-mail, com 4 questões abertas. Além disto participou-se de diversas reuniões e atividades do projeto.

            Foi desenvolvido um roteiro inicial de questões, a partir da teoria estudada e representada pelo protocolo de pesquisa desenvolvido para o estudo de caso. Foram realizados refinamentos sucessivos, com a participação de dois pesquisadores da área de PSI (IS planning) ate a versão 8 do roteiro. Foram, então, realizadas três entrevistas no pré-teste. Uma foi com um funcionário diretamente envolvido no projeto e duas com funcionários da área de aprendizagem da organização. Após as entrevistas foram realizadas novas alterações no roteiro e, finalmente, definido o roteiro final (na versão 11).

            Logo no início do estudo, foi realizada uma imersão na UMC, envolvendo uma visita guiada à organização, por cinco dias, percorrendo todos os setores do MC e todas as áreas de aprendizagem e TI. A área de RH dedicou uma pessoa com grande experiência e atuação na área de TI no UMC para acompanhar todo o projeto e atuar como facilitador do processo junto ao MC e suporte nas entrevistas e transcrições. A equipe de projeto contratou uma transcritora para conferir e finalizar as transcrições em inglês (14). Todas as entrevistas foram gravadas (em dois equipamentos diferentes) e as entrevistas com os médicos foram aplicadas e recebidas via e-mail, tabuladas em conjunto com grupo central do projeto, conforme havia sido solicitado pela organização.

Como complemento, foram utilizadas fontes secundárias, tais como a consulta e a coleta de documentos da organização e de empresas participantes do projeto, tais como a integra do PESI (do qual o projeto ICIS é parte), a integra do plano de negócios (Business Case), relatórios internos e dados obtidos pelas consultorias envolvidas, agenda, relatórios e comunicações internas do projeto, acesso ilimitado a home-page do projeto, etc.

 

 

O critério inicial para  a definição dos entrevistados foi centrada na unidade de análise e nos objetivos do estudo. A unidade de análise foi o projeto ICIS, de modo a se estudar as implicações e percepções com relação aos processos de aprendizagem organizacional e modelos de tomada de decisão no planejamento de SI. Neste sentido, a população envolvida eram todos os coordenadores de comitês e participantes de grupos de trabalho, direta ou indiretamente, no projeto ICIS, nas áreas de TI, aprendizagem e organizacional. A amostra foi não probabilística, tendo sida incrementada no decorrer das entrevistas (estavam previstas 9 e foram realizadas 14). Procurou-se, em conjunto com a organização, uma representatividade dos diversos grupos e comitês envolvidos.

 

 

A técnica de análise de dados utilizada foi a análise de conteúdos. Associada à análise de conteúdos foi utilizada uma analise documental para compreender as informações fornecidas pelos entrevistados. Embora as duas formas de analise tenham técnicas semelhantes (codificação de informação e estabelecimento de categorias), a analise documental tem no método histórico a sua forma mais conhecida, de modo que buscou-se encontrar as relações entre os fatos sociais e a sua ocorrência no tempo.

A utilização de diversos métodos e fontes de informações possibilitou a triangulação dos dados coletados, de modo a ampliar ao máximo a descrição, explicação e compreensão do objeto de estudo.

 

5.      DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE SI NA UMC

 

            O processo de planejamento estratégico de sistemas de informação (PESI) no UMC foi precedido de uma completa e radical reformulação na área de sistemas do Centro Médico (MC). Em meados de 1997, o chanceler e a alta administração do MC estavam empenhados em redefinir o papel da área de SI, visualizando o papel crítico da área no futuro imediato do UMC.

            Desta forma foi avaliado como fundamental uma mudança radical na orientação e no poder político da área de sistemas na estrutura organizacional. Isto passava pela substituição integral de todas as chefias e do próprio CIO (chief infomation office), além de um reposicionamento estratégico da área de SI na estrutura do UMC. Foram unificadas as duas principais áreas que lidavam com TI, uma no hospital e outra no centro clínico, agregando ainda o controle sobre todo tipo de processamento e armazenamento de informações, tais como as bibliotecas e o cadastro de prontuários médicos. Em junho de 1997 a reorganização do setor já estava concluída, com diversas modificações nas chefias de área. O chanceler iniciou o processo de seleção do novo chefe para a área, já na posição de vice chanceler de SI.

            A definição do perfil do novo CIO estava vinculado a uma forte experiência, visão de aprendizagem como fundamento do aprimoramento dos profissionais e usuários e um estilo gerencial altamente participativo, visando propiciar um processo decisório mais descentralizado e coordenado.

Em julho iniciou-se o desenvolvimento do PESI. O nível de aderência do PESI ao plano de negócios foi significativa, pois o novo plano de negócios da organização identificava a área de TI como um fator crítico de sucesso para que o UMC atingisse os objetivos propostos. A abordagem utilizada antes da chegada do novo CIO foi relativamente centralizada, com forte coordenação de consultores externos, conduzindo diversas reuniões com grupos de usuários e individuais (mais de 80 no total). O horizonte de planejamento foi de 5 anos. Do ponto de vista técnico, o plano seguiu uma linha racional, claramente prescritiva (Mintzberg, 1995), procurando subliminarmente cristalizar a nova estrutura organizacional montada e estabelecer as bases para o desenvolvimento de projetos específicos na área de TI.

            Em setembro de 1997 foi contratado o novo vice-chanceler de SI. O novo estilo gerencial da chefia de SI influenciou em uma re-orientação no modelo decisório na área. A forte visão relativa a importância da aprendizagem, aliada a um abordagem gerencial altamente participativa, propiciou a conclusão do plano e o início da próxima etapa ( chamada projeto ICIS) em um ambiente muito mais positivo do ponto de vista de comprometimento, perspectivas e confiança na liderança por parte do pessoal técnico e não técnico.

            Ficou muito evidente ao longo da pesquisa a grande diferença de estilos entre a gestão anterior e a atual na área de sistemas.  Identificou-se focos de resistência ao processo de mudança, que guardaram certo desconforto com a forma como foram definidas as novas estruturas na primeira fase do projeto. Este aspecto, porém, se considerarmos o elevado grau de mudança que ocorreu, parece ter sido bem assimilado, principalmente pela percepção positiva do pessoal com relação ao novo vice-chanceler de SI e o significativo apoio do chanceler.

            Paralelo a estas mudanças na área de SI, com condução do chanceler, foi redefinida também a forma de coordenação dos esforços de aprendizagem no MC. Isto culminou com a criação do Learning Center, um espaço dedicado ao processo de aprendizagem continuada dos funcionários do MC. As principais atividades desenvolvidas estiveram relacionadas à área de sistemas de informação e de formação e capacitação de lideranças, com impacto positivo e direto nos projetos da área de TI. Esta redefinição da área de aprendizagem, evoluindo de uma visão mais centrada em instrução, para um enfoque de estabelecer condições e disponibilizar espaços físicos (Kao, 1997) para um ambiente de AO, gerou uma abordagem menos prescritiva e mais descritiva (Mintzberg, 1995) no processo de planejamento.

            Do ponto de vista metodológico, o PESI envolveu as etapas de: identificação de necessidades, coleta de dados, identificação de alternativas, seleção e montagem do plano. Foram identificadas estratégias genéricas visando a continuidade do processo de planejamento, abrindo a perspectiva do desenvolvimento de novos projetos, sob uma abordagem incremental (Quinn, 1980). Deve-se destacar a importância dos processos de educação (sob responsabilidade do Learning Center) no desenvolvimento do plano, tendo se desenvolvido paralelamente a todas as demais etapas, com ênfase nas áreas de liderança, dinâmica de grupo e conteúdos tecnológicos.

            O plano estabeleceu as bases para a estruturação e condução do processo decisório na área de SI no UMC, redefinindo e identificando novas estruturas e papéis relevantes na área, tais como relacionamento com a área de SI da universidade, papel do comitê executivo de SI, organização da área, e estratégias especificas para os projetos identificados, de ambulatório e sistema integrado de informações clínicas, assim como os componentes da infra-estrutura tecnológica.

            O projeto foi concluído em março de 1998, sem aprofundar mais detalhadamente os planos de implementação, porém estabelecendo os mecanismos de desenvolvimento dos novos projetos, na forma de linhas de ação e estratégias de atuação, além da nova estrutura do setor e papel da área com relação ao plano estratégico de negócios.

            No contexto do PESI,  em julho de 1998 iniciou-se o mais importante dos projetos identificados, chamado Projeto ICIS. Este projeto mobilizou o conjunto do UMC, tendo sido conduzido integralmente sob a orientação da nova chefia da área de SI. A conclusão deste projeto foi em janeiro de 2000.

            O Projeto ICIS foi coordenado pelo vice chanceler, teve como patrocinador (sponsor) o chanceler e como líder (team leader) a diretora do departamento de informática da área de enfermagem. Pode-se identificar na líder do projeto uma forte personalidade, grande entusiasmo e capacidade de organização, com consistente formação em dinâmicas de grupo e motivação de equipes. Como projeto integrante do esforço de planejamento na área de TI, incorpora a mesma visão e objetivos identificados no PESI.

            A estrutura central dos diversos comitês e equipe foi montada, sob coordenação do vice-chanceler, envolvendo todas as áreas-chave do hospital, com criterioso processo de seleção de participantes, tanto pelo estilo pessoal ou gerencial, como representatividade e interesse. Desta forma, alguns comitês tiveram a liderança compartilhada, de modo a representar adequadamente as diferentes correntes ou subgrupos. A montagem do grupo central do projeto (core group) envolveu todos os lideres de comitês e outras pessoas consideradas importantes e com capacidade de trabalho.

A partir da visão do futuro da área de saúde (health care) na universidade e da missão do UMC, foi definida a missão do projeto e identificados os fatores críticos de sucesso, além dos princípios ou políticas que deveriam nortear a condução dos trabalhos. A definição dos objetivos do projeto, visão da base de informação a ser gerada e os componentes do prontuário de informacoes do paciente e da análise e formalização da base de dados e plataforma tecnológica a ser utilizada foram atividades desenvolvidas já pela nova equipe constituída. No início formal das atividades, aberto a todos os funcionários, foram formalizadas as atribuições, responsabilidades, participantes e cronograma de atividades previsto.

Neste período tiveram início os cursos de dinâmica de grupo, técnicas de simulação e avaliação, e aplicação destes conceitos por parte das lideranças, de forma intensiva. Outras definição importante foi a utilização de técnicas de aprendizagem organizacional (principalmente técnicas de simulação, comunicação intensiva e modelagem estratégica). A abordagem explicitada era a de Senge (1990), buscando o máximo de participação e comprometimento possível por parte do pessoal de todas as áreas do UMC. Outro aspecto relevante foi  a definição da abordagem a ser utilizada para  a análise de custo e benefício, por solicitação dos níveis executivos, principalmente em virtude do impacto nos processos de trabalho atuais e dos valores envolvidos.

            O lançamento do projeto foi realizado em dois dias, com grupos diferentes, nos dias 27 de agosto e 1 de setembro de 1998. Compareceram no total mais de 75 funcionários, alem dos participantes diretos dos grupos e comitês (aproximadamente 120). Esta atividade gerou um impacto muito positivo, com  a participação do chanceler e de todas as lideranças envolvidas. A atuação do chanceler foi direta ao longo do projeto, com forte suporte, sendo que  o projeto passou a ser apresentado como um dos fatores críticos de sucesso para a administração do hospital. Nos seminários de planejamento do ano de 1999, com todos os funcionários do hospital, a participação do chanceler foi incisiva no sentido de apontar este projeto como absolutamente crítico para o UMC atingir os objetivos do plano de negocio e implementar a visão de negócio construída.

            A primeira atividade foi elaborar o formulário de requisição de informações (RFI, request for information) para empresas com potenciais chances de participar do processo de seleção. A segunda atividade foi relativa  a preparação das requisições de propostas (RFP, request for proposal) para as empresas a serem convidadas a participar do processo. De outubro a dezembro de 1998 foram desenvolvidos os cenários para as demonstrações dos vendedores selecionados na etapa inicial (de um total de 48 participantes da requisição de informações, foram enviadas requisições de propostas comerciais para 12, e destas foram selecionadas 3 para as demonstrações). Para estas demonstrações foram criados cenários estratégicos para cada área do UMC, simulando abrangentemente os diversos tipos de atividades e transações realizadas. Foram também disponibilizados subconjuntos da base de dados, com dados não identificados, para os testes e simulações do ambiente.

            Nesta época, novembro de 1998, a partir dos estudos de identificação dos requerimentos de negócio, teve início o desenvolvimento do plano de negócios preliminar, sendo concluído em abril de 1999. As checagens finais do sistema de avaliação das propostas e do plano de negócios preliminar foi realizado nos meses de marco e abril. Sistemas de avaliação foram desenvolvidos para a análise das RFI e RFP, tornando o processo de seleção o mais objetivo possível, o mesmo ocorrendo posteriormente nas etapas de demonstrações e visitas técnicas.

Paralelamente a isto foi definido o sistemas de avaliação das apresentações, totalmente baseado nas demonstrações e nas análises dos usuários de cada área, alem das análises técnicas e de viabilidade econômica. As demonstrações foram desenvolvidas no mês de junho, em três semanas, uma para cada empresa. Foram disponibilizadas múltiplas sessões para cada grupo de usuários, em diferentes dias e horários. Todos os atendentes receberam fichas de avaliação, por item apresentado e global. Participaram mais de 570 funcionários, tanto das sessões de apresentação como de demonstrações. Todas as apresentações foram filmadas e algumas disponibilizadas para acesso em outro horário, por requisição.

            Para os três finalistas foram realizadas visitas técnicas, em três empresas usuárias, por membros do projeto. Também foram utilizados critérios específicos e fichas de avaliação (total de 10 visitas). O plano de negócio foi finalizado em outubro de 1999, contendo as análises de custo/benefício e projeções de impacto organizacional decorrentes da implantação do projeto. Os finalistas foram identificados em agosto e iniciou-se o processo de negociação, com duas empresas. O vencedor foi indicado em dezembro e o contrato assinado em janeiro. Em novembro e dezembro foram realizadas avaliações do processo como um todo, buscando obter subsídios para  a etapa de implantação. Os maiores esforços neste sentido foram realizados pelo grupo responsável pela análise de benefícios, que executou duas surveys com usuários, uma geral e outra com médicos, visando identificar as expectativas e receios dos usuários com o projeto. Outra análise foi realizada pelo grupo principal, exclusivamente com os participantes do projeto. A equipe de pesquisa participou diretamente na elaboração e análise dos dados destas pesquisas.

            A atividade final do grupo do projeto foi a elaboração de recomendações e implicações relativas a estratégias de implantação do sistema selecionado, fortemente centrada em aspectos organizacionais como fator chave de sucesso para a implementação do projeto.

 

6.      ANÁLISE DOS RESULTADOS

 

6.1.  Princípios da AO analisados

 

O estudo de caso desenvolvido na UMC ilustrou diversos princípios da AO aplicados em um processo de PSI. A seguir apresentamos cada um dos princípios e apresentamos as principais referências na teoria de AO que o sustentam. Após analisamos este princípio à luz dos resultados iniciais obtidos na análise de dados referentes a este estudo de caso.

 

·         Mudanças na estrutura organizacional estimulam a criatividade e a  aprendizagem

De acordo com a teoria de AO, mudanças na estrutura organizacional é um importante processo preliminar para estimular o uso de técnicas criativas e gerenciar adequadamente o processo de mudança (Argyris, 1993; Kao, 1997). Uma das formas de alterar o comportamento e gerar mudanças e uso de novas técnicas é através de uma mudança organizacional radical (Argyris, 1993).

O processo de mudanças nas áreas relacionadas com sistemas de informação e aprendizagem na UMC foi uma mudança radical visando preparar o ambiente para o desenvolvimento do plano estratégico de SI. O novo Learning Center foi criado visando estimular novas idéias e usar novas técnicas criativas. Outras mudanças significativas envolvem a unificação das áreas que lidam com TI na UMC e a criação de uma vice-chancelaria para a área de SI. Este reposicionamento da área forneceu um visível e forte poder político e forçaa para implementar mudanças e influir nos rumos da organização, via o plano estratégico corporativo. Isto mostrou-se importante pois possibilitou a influência em diversos assuntos corporativos e participação em todos os níveis e grupo de trabalhos no centro médico. Este caso demonstrou claramente que mudanças radicais podem estimular e criar condições para criar um ambiente de aprendizagem.

 

·         O papel da liderança é fundamental

A literatura de AO destaca a importância da liderança gerencial (De Geus, 1997; Senge, 1990; Swieringa e Wierdsma, 1995). Um estilo gerencial participativo é necessário para garantir uma abordagem efetivamente participativa no processo decisório. Os gerentes devem conhecer as técnicas de AO e suas aplicações.

Os membros do projeto ICIS entrevistados e os médicos que participaram da surveys indicaram claramente que o chanceler do UMC, o vice-chanceler de SI e o líder do projeto possuem um estilo gerencial altamente participativo. Pudemos identificar o uso de diversas técnicas de AO tais como brainstorming, técnicas de simulação e técnicas de cenários estratégicos. O uso destas técnicas, dentre outras, foram vistas como fortemente contributivas para o processo de planejamento.

 

·         O processo de planejamento é um processo de aprendizagem em si

A abordagem de AO não diferencia planejamento de aprendizagem (De Geus, 1998). Esta teoria descreve o processo de planejamento como uma grande oportunidade para desenvolver um ambiente de AO na organização. Esta abordagem quando utilizada deve gerar um forte comprometimento de longo prazo, com reflexos na fase de implementação (Argyris, 1993; De Geus, 1997).

Todos os entrevistados concordam que alguma aprendizagem ocorreu durante o processo de planejamento. Quase a totalidade dos entrevistados afirmou que o processo em si foi um processo de aprendizagem. Diversos afirmaram que um dos mais importantes efeitos do projeto foi um novo entendimento sobre o futuro papel da TI na UMC e a ligação entre a TI e a visão da organização de tornar-se um dos 20 primeiros centros de saúde americanos.

Este entendimento parece ter promovido um alto nível de comprometimento de longo prazo com o projeto. Evidentemente isto se reflete na visão positiva sobre a importância do projeto e seu impacto futuro na empresa. A quase totalidade dos médicos pesquisados e entrevistados reconheceram o processo de aprendizagem em si como a mais importante contribuição do processo de planejamento na cultura da organização. Eles freqüentemente utilizaram expressões tais como “isto é a primeira vez que ocorre aqui no UMC”, “nós estamos cruzando algumas pontes, conectando pessoas de diferentes áreas pela primeira vez” e “esta é uma maneira realmente diferente de gerenciar as mudanças na área de SI aqui” para descrever o projeto.

 

·           Os estímulos para a aprendizagem vem dos ambientes interno ou externo

A teoria de AO tem historicamente focado o ambiente interno como o estímulo para disparar o processo de aprendizagem (Probst e Buchel, 1997). Isto sugere, segundo os autores, que turbulências internas, crises e falta de recursos são as bases para gerar este estímulo. O processo de aprendizagem começa a partir de uma diferença entre as expectativas e os resultados. (Hedberg, 1991; March e Simon, 1963) ou com um excesso de capacidade e uma acumulação de recursos (Cyert e March. 1963). Somente recentemente, Baets (1998) destaca o papel do ambiente externo dinâmico como um estimulante para a aprendizagem.

Interessantemente, a grande maioria dos respondentes afirmou que os principais estimuladores para a aprendizagem vem do ambiente externo. Foram citados, como exemplos, competidores, governos (nos níveis estaduais e federal) e companhias de seguros. Isto demonstra a necessidade de se aprofundar os estudos relativos a importância dos fatores externos como estimuladores do processo de aprendizagem.

 

·         AO contribui para desenvolver uma visão compartilhada

A teoria de AO indica a importância da existência de um entendimento comum (ou visão compartilhada) por todos os participantes no processo (Morgan, 1996; Senge, 1990).

Todos os entrevistados reconhecem a importância da existência de uma visão compartilhada no processo de planejamento de SI. A maioria dos participantes entende que a abordagem de AO contribui significativamente na obtenção de uma visão compartilhada sobre o papel da TI na organização. Entretanto, alguns entendem que é muito difícil obter uma visão compartilhada, e expressão que uma concordância sobre alguns aspectos chave poderia ser suficiente. Provavelmente o principal desafio de qualquer projeto de planejamento de SI é a criação de uma visão compartilhada, e a principal contribuição das técnicas de AO utilizadas na UMC foi a obtenção desta visão compartilhada.

 

·         Técnicas criativas estimulam novas idéias e, como conseqüência, maior participação

Técnicas criativas tem um importante papel na criação de um ambiente de AO (Altier, 1999; Kao, 1997; Probst e Buchel, 1997). Em determinadas circunstancias, um pensamento dinâmico não-linear pode gerar inovações em um projeto e, como conseqüência, as novas idéias podem resultar em mais participação e comprometimento com o projeto (Baets, 1998).

Quando questionados sobre técnicas criativas, os respondentes citaram aspectos do projeto, independente deles se referirem ou não a técnicas que poderiam ser consideradas criativas ou inovadoras. Algumas eram realmente criativas, assim como uma significativa estrutura de comunicação, utilizando webpages e newsletters, técnicas de simulação e técnicas de dinâmica de grupo. Por outro lado, alguns respondentes citaram analise de custo/beneficio, critérios de avaliação baseados em indicadores, estilo gerencial, trabalho em equipe e consultores externos. Estes não são exemplos de técnicas criativas e sim antigas técnicas de trabalho. Isto indica que quaisquer processos novos de trabalho podem parecer criativos e diferentes, e podem gerar maior envolvimento com o projeto.

 

·         A avaliação do processo de aprendizagem é o maior desafio

A teoria de AO identifica três diferentes níveis de aprendizagem: adaptativo, reconstrutivo e processual (Argyris, 1993; Argyris e Schon, 1978; Probst e Buchel, 1997). O nível processual é caracterizado pela existência de um processo formal de acompanhamento e avaliação do processo de aprendizagem. A avaliação da aprendizagem é muito difícil, e as técnicas tradicionais de avaliação não são apropriadas (Probst e Buchel, 1997).

Utilizando o modelo de Probst e Buchel (1997), identificamos que a abordagem de AO auxiliou o UMC a alcançar seus objetivos (aprendizagem adaptativa), e mudanças em valores e normas da organização (aprendizagem reconstrutiva). Isto resulta claramente de um novo estilo gerencial que fortemente valoriza a aprendizagem. Entretanto, a avaliação do processo de aprendizagem é o maior desafio.

Aprendizagem processual consiste em ganhar insight dentro do processo de aprendizagem, e isto significa aprender a aprender (Probst e Buchel, 1997). Técnicas tradicionais baseadas em análise de custo/benefício são muito úteis, mas falham ao tentar responder questões relativas a avaliação do processo de aprendizagem. Todos os respondentes concordam que eles não possuem uma sistemática para avaliação da aprendizagem, e a maioria concorda que eles necessitam avaliar o que esta ocorrendo, mas não sabem como.

 

6.2.  Considerações referentes a base teórica de AO

 

Um dos aspectos mais interessantes deste estudo é a busca para respostas relativas à implementação das cinco disciplinas da aprendizagem organizacional (Senge, 1990) como forma viabilizadora do processo de mudança de base tecnológica.  Destaca-se a relevância destas disciplinas para a efetiva implantação de planos na área de SI.  De acordo com os resultados deste estudo de caso, podemos identificar as seguintes implicações de cada disciplina de aprendizagem para a área de PSI:

·         visão compartilhada - um dos objetivos de um plano na área de SI é obter uma visão compartilhada por todos os envolvidos em como usar a tecnologia; o desafio é como obter esta visão comum como pré-requisito para o comprometimento necessário para a implementação do plano; isto pode ser obtido através de esforços de aprendizagem cooperativos, em pequenos grupos aprendendo junto e compartilhando visões comuns;

·         aprendizagem em grupo - a criação de uma estratégia, não só na área de SI, é normalmente um problema de trabalho em equipe envolvendo representantes de diversas áreas da organização; o objetivo desta estratégia deve ser gerar aprendizagem no grupo; a abordagem de Argyris (1993) de pesquisa-ação atua neste sentido, centrada no cliente e contextualizada na realidade organizacional; o método pode ser utilizado também na área de SI;

·         pensamento sistêmico - envolve uma das bases da própria área de SI, o enfoque sistêmico para resolução de problemas, partindo de uma visão do todo e buscando as causas fundamentais do problema; a busca de soluções de infra-estrutura tecnológica de largo alcance e impacto organizacional para diversas áreas requer este tipo de visão, atuando também como elemento integrador entre usuários e equipe técnica envolvida;

·         domínio pessoal - envolve um pré-requisito básico para o desenvolvimento de organizações inteligentes, no sentido de estabelecer as condições iniciais de aprendizagem e capacidade para participar e se envolver no processo de mudança, particularmente na área de tecnologia da informação, envolvendo desde o nível de capacidades acumuladas historicamente, treinamento e capacitação tecnológica, até a reeducação para novas formas de trabalho;

·         modelos mentais - envolve habilidade dos níveis gerenciais de abordarem e trabalharem a questão dos modelos mentais dos envolvidos no processo de mudança, representados pela resistência ao novo, particularmente na área de novas tecnologias da informação; estes modelos mentais podem se transformar em poderosos alavancadores do processo de mudança com relação ao uso e resultados advindos da TI.

 

Outro aspecto que pode ser analisado com respeito aos princípios analisados é a relevância do papel dos gestores na área de SI e da aplicabilidade do modelo de Argyris (1993), envolvendo o ciclo duplo de aprendizagem (Figura 1). Da mesma forma podemos abordar a teoria de De Geus (1997) referente a visualizar o processo de planejamento como um processo de aprendizagem.

Quando falamos de PSI, descobrir os problemas e propor as soluções são condições necessárias, porém não suficientes para a aprendizagem organizacional, ou seja, o processo de mudança. Como decorrência podemos concluir que o processo de planejamento é uma oportunidade de executar e criar cultura de aprendizagem organizacional nos indivíduos e na organização como um todo. Por outro lado, quanto maior esta cultura de aprendizagem, mais profícuo será o plano desenvolvido, sendo que a dimensão de ação torna-se inerente ao processo de elaboração do plano em si, trazendo todas as questões relativas a implementabilidade do plano proposto.

Deve ficar claro que a execução do ciclo de aprendizagem (simples ou duplo) ocorre pela ação dos indivíduos, grupos ou inter-grupos, dentro da organização ou entre organizações. Desta forma fica evidenciada a participação e relevância dos indivíduos no processo, devendo o modelo proposto incorporar aspectos que destaquem e reforcem as preocupações relativas com o processo de mudança, tanto nas fases de análise (avaliação e estratégia) como de implementação do plano gerado.  Isto é de particular relevância para o processo de planejamento, visto que o ciclo duplo implementa as condições ideais para o desenvolvimento do processo de planejamento estratégico, onde o questionamento dos princípios levam a um projeto mais profundo em termos de significado e impacto organizacional. E isto envolve raciocínio sistêmico e questionamento de modelos mentais. A atuação sobre os princípios organizacionais pode estabelecer as condições necessárias para a obtenção de um nível de comprometimento maior, em virtude do nível de consistência e coerência das mudanças propostas. E, por outro lado, propicia uma visão mais adequada de como conduzir o processo de implementação do plano.

O centro da análise desenvolvida está relacionada com a implementabilidade do PSI nas organizações, onde o papel da AO mostrou-se fundamental neste estudo de caso, por atuar no sentido de propiciar maior participação aos indivíduos. Isto ocorre porque as organizações tendem a resistir às mudanças, uma vez que o sucesso de uma estratégia em particular confirma a validade dos procedimentos existentes. Desta forma, focando o planejamento como um processo de aprendizagem, os trabalhos devem ser conduzidos de forma a minimizar as principais barreiras à aprendizagem (mudança) decorrente do plano desenvolvido e a facilitar o processo de mudança (aprendizagem). Coerentemente com as análises anteriores, as barreiras e os facilitadores do processo estão focados nos indivíduos e seus comportamentos frente a mudança. Este estudo de caso suporta fortemente esta abordagem. Podemos afirmar, baseado nos resultados da analise de dados, que as barreiras para a implementação do plano estão positivamente relacionadas com as barreiras para a aprendizagem.

Então, este caso nos mostra que podemos entender que o planejamento estratégico é um processo de aprendizagem tomado por um grupo de pessoas que irão pensar em conjunto o futuro da organização. Desenvolver um processo de planejamento participativo, envolvendo diferentes membros da organização, forma as bases do processo de aprendizagem durante o qual os indivíduos irão trabalhar em conjunto na previsão e planejamento do futuro. O desenvolvimento do planejamento deve utilizar técnicas e instrumentos que potencializem a participação e a aprendizagem, gerando maior comprometimento e aumentando as chances de sucesso na fase de implementação do plano gerado.

 

7.      CONCLUSÃO  

 

Planejamento de sistemas de informação é um desafio gerencial crítico no atual ambiente de negócios. Uma nova abordagem para o processo de PSI, através das contribuições da &aac