Autoria: Claudia Bitencourt
Resumo
Tendo em vista o cenário competitivo e a necessidade de desenvolvimento gerencial para acompanhar e gerar as mudanças desejadas no ambiente organizacional muitas empresas começam a repensar a gestão das competências. Neste contexto, as tradicionais práticas de treinamento e desenvolvimento parecem não responder as novas demandas organizacionais.
Este paper apresenta a Aprendizagem Organizacional como uma estratégia que busca viabilizar o desenvolvimento de competências gerenciais baseado nos princípios da interação, da articulação e da ênfase ao coletivo, característico dessa abordagem.
A pesquisa de campo apresentada neste paper ilustra práticas organizacionais de três empresas australianas, enfatiza as questões da consciência coletiva representada através da iniciativa governamental e da formalidade e informalidade na gestão das competências gerenciais.
Introdução
As “novas fontes de vantagem competitiva” (Hamel e Prahalad, 1995) e as “novas correntes de negócios” (Kanter, 1997) tem exigido mudanças cada vez mais rápidas, profundas e abrangentes nas organizações. Sendo assim, observa-se a crescente necessidade de envolver e desenvolver as pessoas para que as mudanças requeridas sejam efetivas. Neste contexto, porém, as tradicionais práticas de treinamento e desenvolvimento não conseguem responder às essas novas demandas.
A argumentação focalizada neste trabalho refere-se à contradição entre a formação tradicional e as novas competências esperadas do gestor. Neste sentido, acredita-se que a Aprendizagem Organizacional possa contribuir para o desenvolvimento de competências gerenciais oferecendo uma visão dinâmica e interativa na construção de estratégias voltadas à formação de gestores em contraste às práticas tradicionais de formação gerencial baseada exclusivamente em treinamento.
Para este trabalho serão desenvolvidas as seguintes seções: primeiramente apresenta-se os conceitos e principais correntes teóricas referentes à competência gerencial; na seção dois discute-se a multiplicidade de abordagem referente à aprendizagem organizacional; em seguida a aprendizagem organizacional é tratada como um elemento que contribui para a formação gerencial e desenvolvimento de competências; na seção quatro são desenvolvidos três estudos de caso de empresas australianas ilustrando as práticas voltadas ao desenvolvimento de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional neste processo; por fim apresenta-se a conclusão desta análise.
1 O Desenvolvimento de Competência Gerencial
Os modelos de competências gerenciais são propostas que apresentam um amplo escopo de reflexões acerca das necessidade de planejamento, desenvolvimento e acompanhamento do perfil e formação gerencial a partir da realidade individual e estratégia competitiva de cada empresa, fato esse que caracteriza uma visão processual (desenvolvimento de competência) diferenciando-se de construtos que priorizam a listagem de atributos que por si só não agregam valor à organização ou às pessoas.
Conforme Le Boterf (1997, p.22), “o que de fato irá diferenciar a competência de uma empresa ou de uma unidade (divisão, departamento, serviço) não é a competência de seus membros. O diferencial não depende tanto de seus elementos mas da qualidade da combinação ou articulação entre seus elementos”. Nesse contexto, apresenta-se a Aprendizagem Organizacional como uma estratégia que busca aproximar e integrar a competência essencial (core competence) e gerencial. Conforme Ruas (1999, p. 8), “ o aprender está associado à capacidade de transformação contínua, baseada no desenvolvimento individual e organizacional, mas sob a forma de um processo de aprendizagem coletivo, através da interação entre as pessoas na empresa”. Ou seja, a aprendizagem está orientada para o desenvolvimento de competências (humanas e organizacionais).
A partir da análise das várias correntes de estudos (francesa, americana, latino-americana, brasileira) acerca da questão das competências, destaca-se que o conceito de competência está relacionado aos seguintes aspectos:
1. Desenvolvimento de conceitos, habilidades e atitudes (formação) (Zarifian, 1996; Ropé e Tanguy, 1997; Durand, 1999; Dutra e Silva, 1998).
2. Práticas de trabalho, capacidade de mobilizar recursos, fato esse que a difere do conceito de potencial (ação) (Moscovici, 1994; Gallart e Jacinto, 1995; Magalhães e Rocha., 1997; Kubr e Abell, 1998, Le Boterf, 1997).
3. O objetivo do desenvolvimento da competência está relacionado à busca de melhores desempenhos (resultados) (Dutra e Silva 1998; Sparrow e Bognanno apud Ribeiro e Guimarães, 1999; Fleury, 1999).
4. A definição de competências deve ser constantemente questionada (perspectiva dinâmica) (Spencer Jr., 1993; Ruas, 1999; Eboli, 1999).
5. A responsabilidade maior desse processo deve ser atribuída ao próprio indivíduo (auto-desenvolvimento) (Spencer, L. e Spencer, S., 1993; Vergaro, 1995).
6. O desenvolvimento de competência ocorre a partir do relacionamento com outras pessoas (interação) (Sandberg, 2000).
Questões relacionadas à formação, ação, resultados, perspectiva dinâmica, auto-desenvolvimento e interação também são fundamentais ao se tratar da aprendizagem (seja em nível individual ou organizacional). Portanto, as duas abordagens possuem uma interessante relação de complementaridade onde cria-se um ciclo vicioso (e virtuoso) no qual a aprendizagem contribui para o desenvolvimento de competências e, ao mesmo tempo, para que esta aprendizagem seja factível é preciso investir em desenvolvimento de competências.
2 A Aprendizagem Organizacional e a Multiplicidade de Enfoques
Apesar de ser vasta e crescente a literatura referente ao tema aprendizagem organizacional, existe muita discordância em relação ao que é e como ocorre a aprendizagem. Conforme Dodgson (1993, p. 376 e 377), “os economistas tendem a ver a aprendizagem como simples melhorias quantificáveis nas atividades ou como formas abstratas e definidas vagamente como resultados positivos”. A ênfase, para este grupo, recai sobre a quantificação de resultados. Para os administradores, contudo, a aprendizagem é vista como uma “vantagem competitiva sustentável” e, a literatura aborda o tema como uma estratégia inovadora eficiente. Os psicólogos, por sua vez, encaram a aprendizagem examinando o processo, ou seja, a “maneira como as organizações constróem e organizam seus conhecimentos e suas rotinas observando suas atividades e cultura organizacional e adaptando e desenvolvendo a eficiência organizacional através da melhoria de habilidades em relação à força de trabalho”.
O referencial conceitual desenvolvido por pesquisadores na área traz à tona a questão das multiplicidade de enfoques em relação ao tema. Neste sentido, alguns autores focalizam-se na questão do processo de aprendizagem (organizational learning), como Argyris (1992), Kim (1993), Vaill (1996), Nonaka e Takeuchi (1997), Kolb (1997), enquanto outros, no produto da aprendizagem (learning organization), como Senge (1990), Morgan (1996), Garvin (1998), Marquardt (1996) e Swieringa e Wierdsma (1992). É importante diferenciar os termos aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem que, muitas vezes, são utilizados indiscriminadamente. Quando a referência é a organização de aprendizagem, o foco refere-se a questionamentos do tipo “o que” e descreve os sistemas, princípios e características da organização que aprende como uma entidade coletiva (perspectiva descritiva). A aprendizagem organizacional, por sua vez, refere-se ao “como” a aprendizagem na organização acontece, isto é, as habilidades e processos de construção e utilização do conhecimento (perspectiva processual). Segundo Marquardt (1996, p. 19), a “aprendizagem organizacional é uma das dimensões ou elemento da organização de aprendizagem”.
Destaca-se que para este paper interessa os conceitos relacionados à aprendizagem organizacional (organizational learning). Assim, a partir de uma revisão teórica e de uma reflexão acerca dos trabalhos desenvolvidos nesta área, observa-se que existem alguns pontos em comum que referem-se ao conceito de aprendizagem organizacional:
· processo (em termos de continuidade);
· transformação (baseado na mudança de atitude);
· grupo (enfatizando o coletivo);
· criação e reflexão (sob a ótica da inovação e conscientização);
· ação (apropriação e disseminação do conhecimento tendo como referência uma visão pragmática).
Tendo em vista o desenvolvimento de competências gerenciais, os autores que mais se dedicam esta questão são: Kolb (1997), Senge (1990), Argyris (1992), Swieringa e Wierdsma (1992) e Nonaka e Takeuchi (1997), discutidos na seção seguinte.
3 O Desenvolvimento de Competência Gerencial e a Aprendizagem Organizacional
Apesar da “cumplicidade” existente entre as abordagens apresentadas, existe uma carência no que se refere à explicitação desta relação. Esta seção busca relacionar alguns trabalhos desenvolvidos por pesquisadores da área de aprendizagem organizacional (Kolb, Argyris, Senge, Swieringa & Wierdsma, Nonaka & Takeuchi) com a abordagem referente ao desenvolvimento de competência gerencial. As questões apresentadas são construtos da autora não existindo, entretanto a pretensão, neste momento, de esgotar o assunto mas de apenas contribuir para o aprofundamento de algumas reflexões a seguir apresentadas.
A abordagem desenvolvida por David Kolb (1997) centraliza-se no desenvolvimento do ciclo de aprendizagem vivencial. Este estudo propicia a visão processual no que se refere à aprendizagem e formação de competência destacando a importância da ação e reflexão num processo contínuo que visa equilibrar as ações e abstrações caracterizadas neste ciclo.
Argyris (1992), por sua vez dedica-se à discussão do gap observado entre a teoria assumida e em uso (discurso e prática). Neste momento, ressalta-se a necessidade de tratar a competência enquanto práticas observadas no ambiente de trabalho, fato esse que a diferencia do desenvolvimento de potencial. Argyris destaca ainda a importância de (re)pensar o processo de desenvolvimento de competência a partir do erro e assim oportunizar o desenvolvimento do double loop learning[i] evitando o desenvolvimento de incompetência hábil[ii].
Senge (1990), a partir do desenvolvimento de cinco disciplinas, trata a questão da competência indiretamente. Assim, o domínio pessoal pode ser interpretado como uma necessidade de desenvolver as pessoas a partir do auto-conhecimento, ou seja auto-desenvolvimento. Os modelos mentais referem-se a reflexão em ação, onde questiona-se as práticas usuais observadas nas rotinas de trabalho procurando agregar valor às atividades da empresa a partir de uma postura mais crítica e criativa. O trabalho com equipes retoma a importância da interação como um processo de desenvolvimento de competências coletivas e individual assim como o desenvolvimento de objetivo comum ou compartilhado. Esse último aponta ainda para a necessidade de construir uma realidade a partir das especificidades de cada organização, fato esse que remete à visão limitada acerca da competência como uma lista de atributos. O raciocínio sistêmico, por sua vez, destaca a importância da visão processual, em contraste à visão de evento baseada em treinamentos formais para o desenvolvimento e formação de gestores.
Swieringa e Wierdsma (1992) destacam a importância das regras, insights e princípios para a formação do comportamento organizacional e desenvolvimento de competência. Em síntese, a organização consiste em uma combinação de regras, insights e princípios. As primeiras formulam o que se deve fazer, o que é permitido; os segundos representam o que se sabe e se entende (influência indireta); e os terceiros representam o que é e o que se deseja ser (valores). O conjunto destes representa o comportamento organizacional (o que se faz) que é exercitado através de práticas ligadas à competência.
Nonaka e Takeuchi (1997) tratam o conhecimento baseado em aspectos tácitos e explícitos. Ou seja, destacam a necessidade de equilibrar-se práticas formais e informais para o desenvolvimento da organização e de competências gerencias. Conforme Sitkim (2000), as organizações mais eficientes apontadas pela literatura são aquelas que integram práticas formais e informais de controle.
4 Estudos de Casos
A seção quatro apresenta três estudos de casos desenvolvidos em empresas australianas pertencentes aos setores de manufatura, construção civil e energia elétrica. Tendo em vista a proteção da identidade das empresas serão utilizados os nomes fictícios: MANUFAT, CONSTRUC e ELETRIC.
Esta análise é desenvolvida a partir de entrevistas semi-diretivas baseadas em um roteiro previamente estruturado e documentos internos. Foram entrevistadas pessoas ligadas à área estratégica, recursos humanos, comunicação, sistema de informações, conhecimento corporativo, serviços, totalizando 13 entrevistas de aproximadamente 2 horas.
As seções seguintes serão desenvolvidas observando os seguintes tópicos principais:
1. contexto das empresas australianas e o estímulo governamental para o desenvolvimento de competências;
2. 2. baseado nos estudos de casos - identificação e seleção de competências gerenciais, práticas voltadas ao desenvolvimento de competência gerencial e aprendizagem organizacional apontadas pelas empresas no decorrer deste processo.
4.1 O Programa Nacional de Desenvolvimento de Competências
Tendo como base o trabalho desenvolvido por Wolf (1995), pode-se observar que the Competence-Based Assessment (Avaliação Baseada em Competência) é a base da reforma no treinamento vocacional e sistema educacional da Inglaterra. A Austrália, seguindo o exemplo britânico têm adotado políticas semelhantes baseada no interesse e noção de competência. Os três componentes básicos do modelo em questão, Competence-Based Assessment são:
1) A ênfase nos resultados – mais especificamente nos múltiplos resultados que são considerados distintamente e analisados individualmente.
2) A crença de que esses resultados devem ser específicos e observados a partir da clareza e transparência – os avaliados, avaliadores e as outras pessoas envolvidas na avaliação devem ser capazes de entender o que está sendo avaliado e o que os resultados esperados.
3) As especificidades na aplicação da avaliação em instituições particulares ou programas de aprendizagem (Wolf, 1995).
Apesar dessas premissas, na prática esse método tende a avaliar e testar conhecimentos e/ou habilidades ao invés de pensar em competência (Wolf, 1995). Ou seja, existe uma ênfase no aspecto do desempenho (resultado). Conforme Gonzi (1992, p.225),
“é comum descrever a pessoa competente a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para desenvolver determinada função em nível de aceitação mínima. Mais especificamente, competência é algo que pode ser atribuído ao indivíduo tendo como base as inferências desenhadas a parir de seu desempenho no trabalho. O conceito de competência ocupacional é global e genericamente construído enquanto deveria ser específico e construído a parir de cada situação individual”.
Em 1992, o governo australiano iniciou o programa conhecido como Task Force (Força de Tarefa) e em 1995 foi publicado um relatório sobre os resultados observados neste programa baseado na questão da liderança e competências gerenciais conhecido informalmente como Karpin Report ou “Enterprising Nation – Renewing Australian’s Managers to Meet the Challenges of the Asia-Pacific Century” (Karpin, 1995).
O Programa de Task Force buscava:
1) Desenvolver uma cultura positiva através de educação e treinamento.
2) Estimular a educação vocacional, treinamento e oferecer suporte às empresas.
3) Desenvolver talentos voltados à diversidade.
4) Alcançar as melhores práticas em gestão e desenvolvimento.
5) Reformular a educação de gestores.
A fundamentação do Programa baseava-se na crença de que “bons gestores são a chave para uma melhor economia competitiva e melhores resultados organizacionais” (Karpin, 1995, p. 4).
Além desses esforços apresentados, vários outros estudos tem sido realizado visando habilitar os gerentes australianos a responderem de forma mais efetiva aos novos desafios no ambiente nacional e internacional. Dentre estes, pode-se citar The Industrial Training in Australia: The Need for Change (EFSC[iii], 1988) que apresenta a necessidade de fortalecer as competências gerenciais e recomenda missões internacionais para observar as melhores práticas relacionadas ao desenvolvimento gerencial; The Australian Mission on Management Skills (ESFC e DEET[iv], 1990) baseado em visita a países europeus, Estados Unidos e Japão; The Mission Raport (Parliament, 1991) que sugeriu recomendações para estimular o desenvolvimento de competências gerenciais; o investimento realizado em educação de gestores, treinamento e desenvolvimento em grandes empresas do setor privado (NBEET[v], 1990). Como resultado desses esforços, em março de 1991, o Ministro da Educação e Cultura anunciou o desenvolvimento de The Development of Managerial Skills Strategy for Asutralia (Estratégias Voltadas ao Desenvolvimento Gerencial) como parte da política econômica do país.
Essas iniciativas estimularam a formação e desenvolvimento gerencial e contribuíram significativamente para a construção de um perfil gerencial que buscasse vencer as carências observadas a priori relatadas como gaps significantes nesta área: enterpreunership, orientação global, soft skills, habilidades estratégicas e desenvolvimento gerencial. Assim sendo, os gerentes australianos precisariam ser mais pró-ativos criando oportunidades e menos dispersos no sentido de preocuparem-se excessivamente com práticas de outras organizações devendo focalizar-se em seus próprios pensamentos e realidade (Karpin, 1995).
O Sistema de Desenvolvimento Gerencial proposto pode ser melhor visualizado a seguir:
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Educação Geral
(nível primário, secundário e terciário)
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Experiência no Trabalho
(empregos, tarefas, mentores, relacionamentos)
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Educação Gerencial e Treinamento
(na empresa, prêmios, ações não premiadas, local, internacional)
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O Gerente Australiano
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Figura 1 - Task Force Research: Barraclough & Co (1995)
Finalmente, o relatório Karpin (1995) recomenda que a construção do desenho de competências gerenciais deve considerar a definição, desenvolvimento e manutenção, e promoção de competências flexíveis em todos os setores industriais.
É justamente essa visão de flexibilidade e desenvolvimento contínuo a base da crítica referente à construção de competências genéricas e perfil nacional de gestor observada nas entrevistas e visita às empresas australianas, descritas na próxima seção.
Antes de iniciar o estudo das empresas australianas é importante destacar alguns traços específicos de sua cultura, conforme os estudos desenvolvidos por Harris (2000). No ambiente das empresas australianas pode-se observar alguns contrastes em relação ao modelo predominante americano:
- Os australianos não têm medo de falar o que pensam e defender seu ponto de vista.
- Enquanto os americanos buscam o acordo dos colegas através de mensagens similares ou consenso, os australianos estão muito mais interessados nos pontos de vista das pessoas que discordam.
- A importância da imagem, como as pessoas parecem ser ou se apresentam para impressionar seus pares, chefias, vizinhos, clientes, etc. É fundamental para os americanos. Os australianos não estão preocupados com essa questão ou o que as pessoas pensam sobre eles. “What you see is what you get. Nós não tentamos influenciar a opinião de outras pessoas a nosso respeito” (Harris, 2000, p.25).
Em síntese, o humor, a inovação, a amizade são características marcantes no ambiente de trabalho das empresas australianas.
Contudo, apesar da informalidade nas relações interpessoais e da aproximação entre as pessoas, independentemente do nível hierárquico, existe um excesso de formalismo no que se refere a estruturação e sistematização dos programas, processos e estratégias organizacionais. “As empresas australianas são dirigidas por pessoas que são obcecadas pelo controle e quem comanda (manager) ao invés de gerenciar (lead) melhor suas ações. Este é um sério problema”, afirma Harris (2000, p. 32).
Relacionada a esta questão existe ainda, o desejo de saber e controlar cada detalhes do negócio que se reflete em práticas como por exemplo, o excesso de reuniões e o tempo desperdiçado em encontros formais quando o real problema é sufocar idéias, responsabilidades e ações.
4.2 Empresa MANUFAT
O instituto busca resgatar o “elo perdido” entre a geração de uma nova idéia e a sua operacionalização. Essencialmente, MANUFAT opera com uma alta sofisticação em uma multi-disciplinada extensão de fábricas desenvolvendo as competências das organizações in-house.
4.2.1 Competência Gerencial
Seleção - Quando a empresa seleciona novos especialistas existem certas ‘habilidades, ferramentas e conhecimentos requeridos’, que são considerados as competências básicas desejáveis. “Nós não estamos apenas buscando habilidades básicas mas estamos procurando efeitos, objetivos, planos estratégicos”. Neste sentido, não existe um perfil genérico, cada função é diferenciada.
“Você não pode ter uma competência genérica para as pessoas e achar que todas devam ser iguais. Claro que existem algumas características desejáveis que acabam contribuindo indiretamente para que se pense em competência e perfil de pessoal que são: pessoas jovens, dinâmicas, que aprendam rapidamente, isso é o básico que se espera” (gerente administrativo financeiro).
Além dessas características foram destacadas no decorrer da entrevista a questão da iniciativa, liderança e flexibilidade tendo em vista a empresa trabalhar num setor muito dinâmico (difusão de tecnologia). “Nós precisamos de pessoas que respondam de maneira rápida e flexível a essas mudanças” (gerente administrativo financeiro).
Desenvolvimento – A empresa não possui um programa formal de desenvolvimento de competências. Conforme o gerente administrativo financeiro, “temos questões fundamentais que estão bem desenvolvidas na empresa como o feedback, liderança e cada gestor busca o seu próprio desenvolvimento”.
4.2.2 Aprendizagem Organizacional
“Aprendizagem organizacional não é algo que se apreenda num curso. Aprendizagem organizacional pode ser observada em pequenas situações como através de um diálogo, ver o que as pessoas precisam. Isso é o que vem a minha cabeça. Eu prefiro falar em aprendizagem pela ação (action learning). Para mim essa é a melhor definição porque nós não aprendemos como as crianças, nós modelamos nossos comportamentos” (gerente administrativo financeiro).
A seguir apresenta-se as situações levantadas durante a entrevista que parecem ser significativas para ilustrar exemplos de situações de aprendizagem organizacional.
Reuniões – A empresa possui três tipos principais de reuniões – a executiva, a relacionada aos programas de gestão e as reuniões de equipes. Além disso, a empresa adota a política de portas abertas. As pessoas possuem uma proximidade bastante forte e informalmente reúnem-se constantemente. “Eu tenho 20 funcionários e nós temos reuniões pelo menos uma vez ao mês quando não semanalmente onde todas as pessoas, de todos os níveis hierárquicos mantêm-se informadas” (gerente administrativo financeiro).
Trabalho em Equipe – A empresa organiza-se em função de trabalhos por equipe a partir de uma estrutura muito flexível. “Porque eles possuem habilidades que eu não tenho e vice-versa. Então, nós precisamos trabalhar juntos para atingirmos melhores resultados” (gerente administrativo financeiro).
Ser o exemplo – abertura, comunicação e transparência.
“Na minha opinião, uma das coisas que é realmente importante para os gestores hoje em dia é desenvolver as habilidades em relacionamento (complex relations skills). E, isso é uma das coisas que os gerentes normalmente não possuem. Eles escondem essa deficiência (sweep under the carpet). Precisamos desenvolver honestidade e abertura. Precisamos desenvolver confiança e transparência. Eu acho que essas são as principais qualidades. Se você é um líder ou gestor, de alguma forma as pessoas precisam te seguir. E eles só seguem aqueles que eles escolhem como modelos. ‘Monkey see, monkey do’. Eles copiam. Se você não for transparente eles não vão querer te seguir” (gerente administrativo financeiro).
“Desenvolver o cérebro e o coração” – A idéia que se tem sobre competência pode ser analisada a partir do discurso do gerente administrativo financeiro.
“Eu acho que quando você busca desenvolver competência gerencial, o que você se refere? Conhecimentos? Personalidade? Comportamentos? Resultados? Tudo isso... Conhecimento economicamente falando não é a resposta. Isso não desenvolve a pessoa. Para ser um bom gestor nós precisamos desenvolver a pessoa. Você não pode apenas pensar em desenvolver mentes, nós precisamos desenvolver a pessoa como um todo. (...) É treinamento, e inclui mais que simples treinamento, isto é desenvolver corações e não apenas mentes (...).
Resumindo, transparência e desenvolvimento da pessoa como um todo, não apenas o cérebro mas o coração. Pergunte a você mesmo, conhecimento pode mudar o mundo? Eu acho que não. Isso só causa mais guerras e conflitos. É simples... Se o conhecimento fosse a resposta para os nossos problemas nós já teríamos resolvido os problemas mundiais a 10 anos atrás. A resposta não é o conhecimento, é o aprender a desenvolver o cérebro e o coração ao mesmo tempo. Se isso não acontecer não vamos mudar nada no Brasil, na Austrália ou em qualquer outro lugar” (gerente administrativo financeiro).
4.3 Empresa CONSTRUC
Fundada em 1930, CONSTRUC é uma das empresas australianas líderes no mercado de engenharia e construção, apresentando um capital de giro de 1.6 bilhões de dólares no ano financeiro de 1999-2000.
Possui cerca de 3500 funcionários (aproximadamente 300 na Indonésia e 1000 no Peru).
A empresa possui características que vão além de uma simples contratante tradicional. Existe um comprometimento a longo prazo com seus clientes oferecendo inovação, soluções a partir de projetos flexíveis, contribuindo para o crescimento da empresa em volume e qualidade de trabalho.
4.3.1 Competência Gerencial
O desenvolvimento de competência gerencial é relacionado ao desenvolvimento de conhecimentos e habilidades. É basicamente ligado a questão da compreensão do negócio e orientação para o consumidor. Neste sentido, os funcionários devem ser capazes de demonstrar essas habilidades aos clientes e a outros funcionários. “O objetivo com o desenvolvimento de competências gerenciais é nos tornarmos uma Organização de Aprendizagem” (gerente técnico de serviços).
Padrões de Competência Nacional (Australian Standards Framework) – é o programa de desenvolvimento de competência desenvolvido pela empresa e que é baseado no relatório de Karpin (International Competency Standard). Os aspectos centrais deste programa referem-se a autonomia, responsabilidade, complexidade de conhecimentos e habilidades, contexto de aplicação, escolha de contingências, descrição e julgamento.
Seleção - Os atributos de competência considerados pela empresa são: comunicação, habilidade em negociação e solução de problemas visando alcançar melhoria contínua e orientação para o cliente.
Os aspectos ligados a atitude apontados pela empresa referem-se ao trabalho em equipe, atitude pró-ativa, confiança, comunicação, coragem, gerenciar a diversidade, atitude de aprendizagem.
Desenvolvimento - Basicamente o desenvolvimento de competência é realizado através de treinamento e desenvolvimento.
“Todos os funcionários têm acesso a aprendizagens formais e informais e estão integrados no programa de desenvolvimento de habilidades da empresa sendo priorizado o desenvolvimento individual e organizacional. Os Recursos Humanos da empresa é registrado como uma Organização de Treinamento (Registered Training Organization) capaz de desenvolver programas nacionais e em conjunto com outras instituições registradas como Organizações de Treinamento, universidades ou Instituições voltadas a formação vocacional e educacional. O foco da nossa estratégia de treinamento é o programa de desenvolvimento de habilidades. Este conceito inovador promove a formação e diversidade de nossos funcionários onde todos possuem a oportunidade de participar de treinamentos e desenvolvimento, seja em termos de cursos de curta duração, no treinamento on the job ou na educação à distância” (Manual interno).
O programa de desenvolvimento da empresa incorpora:
· Cursos que fornecem conhecimentos e habilidades específicas conforme as políticas e procedimentos da empresa.
· Cursos de curta duração (pela APESMA) voltados a programas de educação contribuindo para a qualificação e empregabilidade de nossos funcionários beneficiando-se ainda, da experiência no sua área de atuação.
Através da parceria com a APESMA, reconhecida pela qualidade de seus cursos, e a Universidade de Deakin, os funcionários são encorajados pela empresa e possuem a opção de realizarem cursos de curta duração como por exemplo, inovação, criatividade e liderança no desenvolvimento de pessoas.
· O programa de gestão de linha de frente (Frontilene Manager Program) que fornece educação opcional através do ensino à distância (pela APESMA).
Existe uma série de propósitos e resultados esperados a partir do desenvolvimento de competências, ou seja a análise e desenvolvimento de competência é utilizado para: avaliações de trabalho, desenvolvimento de pessoal, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento profissional, registro profissional, análise das necessidade de treinamento e planejamento, descrição de cargos, avaliações, credenciamento de curso e qualificações, auditorias de habilidades, planejamento organizacional etc.
4.3.2 Aprendizagem Organizacional
Existem algumas práticas de aprendizagem que podem contribuir para o desenvolvimento de competências gerenciais e são destacadas a seguir:
· Acompanhamento de mentores – existe a supervisão no ambiente de trabalho.
· Parceria com a Universidade de Queensland – o programa busca basicamente desenvolver as pessoas no que se refere à inovação, criatividade e liderança.
· Práticas informais – treinamento on the job, ou como a empresa denomina: Atividades de Trabalho em Grupo. É um método de aprendizagem informal.
“Nós temos todos as equipes trabalhando em conjunto que poderão indicar novas atividades, talvez colocar uma mobília numa sala ou algo do tipo. E, nós temos todas essas pessoas envolvidas desde engenheiros, carpinteiros, supervisores etc. Qual o risco envolvido? Quais são as barreiras, equipamentos, pessoas etc.? Não é o gerente que diz ‘este é o plano, vá e faça’. Existe um engajamento muito bom em todo o processo. A comunicação, neste sentido é fundamental” (gerente técnico de serviço).
· Aprendizagem individual e em grupo –
“Nós continuamos racionalizando o trabalho para fazermos o melhor possível. Nós temos a intranet, que contém todos as informações sobre os processos, pessoas e incentiva o compartilhamento de conhecimentos e informações. Este sistema funciona a três anos” (gerente técnico de serviços).
4.4 Empresa ELETRIC
ELETRIC é a empresa australiana líder no mercado de energia elétrica, reconhecida como world-class range expertise oferecendo produtos e serviços para a Austrália e outros países.
A empresa opera a mais de 75 anos e conta com aproximadamente 2100 empregados ou 3200 se considerar a ELETRIC Retail.
ELETRIC atua ainda, nos setores de tele-comunicação através de uma parceria mantida com duas empresas, uma nacional e a outra internacional.
4.4.1 Competência Gerencial
ELETRIC está ciente da necessidade de desenvolver competências (é considerada uma empresa Competency-Based Aware) o que significa que existe um processo formal de acompanhamento e desenvolvimento de competências.
“O sucesso da ELETRIC depende do desempenho de cada funcionário. Como existe um aumento acelerado na competição na indústria de energia, é vital que todos os funcionários da ELETRIC compartilhem a compreensão sobre o que eles precisam para atingir suas metas e contribuir com o sucesso da empresa. Todos os empregados devem, também, ter a oportunidade de desenvolver suas habilidades que são requeridas para o desenvolvimento de sua performance e a performance de suas equipes. Nosso processo de gestão de performance (Performance Management Process) é denominado Revisão do Progresso Individual (Individual Progress Review) que liga o que você faz no seu dia a dia de trabalho com a performance e sucesso da empresa” (guia de orientação para funcionários).
O desenvolvimento de competência gerencial é visto pela empresa como uma forma de atingir melhores resultados organizacionais e uma prática para desenvolver as competências essenciais (core competence).
“A organização tem mudado drasticamente nos últimos anos, especialmente nos últimos dois anos. Nós estamos buscando estabelecer um nível de padrão de competência mínima para os funcionários. Nós usamos para isso as competências essenciais de liderança (core leadership competence) como uma prática comum de treinamento básico” (consultor de desenvolvimento de pessoal).
Seleção - A seleção dos atributos de competência é baseada em pesquisas realizadas com os funcionários (staff surveys), benchmarking realizado em outras empresas e consultoria externa. “Contudo, a maior parte das idéias desenvolvidas nesta área originou-se de trabalhos de nossos especialistas internos que estão atualizados em relação a esta questão e possuem modernas técnicas”. As competências críticas são acompanhadas das declarações de atitudes esperadas (operacionalização das competências): liderança, serviço ao consumidor, respeito às pessoas, trabalho em equipe, responsabilidade, responsabilidade com a comunidade.
Desenvolvimento - Baseado na carência observada relacionada à falta de compreensão, de conhecimento sobre como se constrói uma organização, a empresa iniciou parceira com universidades (Queensland University Technology e Bond University).
· Programas de pós-graduação – Existe uma colaboração entre QUT e a empresa. A universidade forma funcionários da empresa nos cursos de pós-graduação e em contrapartida, a empresa oferece investimentos para pesquisas, equipamentos, laboratórios etc. “É um grande investimento e um ótimo negócio. Geralmente os programas de desenvolvimento e formação de competência na empresa são maduros” (gerente de desenvolvimento estratégico).
- Assistência aos estudos – é um processo formalizado onde os funcionários são encorajados a desenvolver suas carreiras através de todo tipo de estudo.
- Planos de desenvolvimento - O Plano de Desenvolvimento (Development Plans) é um programa orientado para treinamento on the job baseado em atividades de aprendizagem (on the job learning activities), que permitirá que o funcionário atinja os objetivos ligados a sua avaliação de competência, melhore o desempenho atual, assuma novas responsabilidades e prepare-se para assumir novas funções (progressão de carreira).
- Aprendizados e treinamentos – programas de treinamento administrativo para funcionários assistentes (clerical workers).
- Experiência prática nas férias – auxilia estudantes a terem experiência através de trabalhos desenvolvidos durante o período de férias.
- Experiência profissional – para estudantes de segundo grau.
· Conferências e cursos - a empresa incentiva a participação em conferências e cursos externos e seminários oferecendo o pagamento de todas as despesas. As pessoas são encorajadas a escreverem papers para conferências e no retorno escrevem um relatório sobre o evento.
· Universidade ELETRIC (ELETRIC College) – Trata-se da reunião de todos esses programas, na verdade não é uma universidade. “Na ELETRIC, nós estamos comprometidos com o desenvolvimento da capacidade de nossos funcionários. Isso significa desenvolver habilidades dos funcionários para que possamos atender as atuais e futuras demandas. Para dar suporte ao desenvolvimento das pessoas, o grupo de Recursos Humanos oferece vários treinamentos e atividades de desenvolvimento” (gerente de desenvolvimento estratégico).
4.4.2 Aprendizagem Organizacional
“ELETRIC orgulha-se de ser uma Organização de Aprendizagem que conforme Senge (1994) é uma organização que tem como essência o conhecimento como uma forma de desenvolver:
· Domínio pessoal (aprendizagem individual)
· Modelos mentais (aprendizagem individual)
· Visão compartilhada (aprendizagem em grupo)
· Trabalho em Equipe (aprendizagem em grupo)
· Raciocínio sistêmico (aprendizagem organizacional)” (Board memorandum – knowledge value and the learning organization).
Existem algumas práticas de aprendizagem na empresa que contribuem para o desenvolvimento de competências gerenciais que são destacadas a seguir:
· Workshops e reuniões – a empresa trabalha orienta por projetos. As pessoas são reconhecidas pelas suas diferentes habilidades em diferentes áreas da empresa também, por sua interação e discussão no que se refere a transferência de conhecimento. Então, “definitivamente, existe uma forte interação” (gerente de conhecimento corporativo).
· Memória organizacional – Existe uma grande memória organizacional. Muitas pessoas deixaram a empresa por causa das mudanças organizacionais (corporatização) e do processo de downsizing.
“No passado, nós podíamos encontrar uma pessoa que trabalhava a trinta anos na empresa e perguntar como se faz isso ou aquilo, a melhor maneira de fazer, e a pessoa dizia. Mas hoje, essas pessoas não existem mais. Existem grandes gaps no desenvolvimento da memória da empresa” (gerente de conhecimento corporativo).
· Tensão criativa (zona de conforto) – Os gerentes precisam desenvolver competências para enxergar os treinamentos não como uma solução imediata para os problemas.
“Eles precisam tirar as pessoas de sua zona de conforto e também garantir uma certa segurança para essas pessoas usando um aprendizado efetivo baseado num projeto pessoal (project base learning) para desenvolver certas habilidades mas também para poder dar suporte a essas pessoas”(consultora de desenvolvimento pessoal).
· Comunicação – intranet e projetos em rede (web prject) – Na intranet estão todas as políticas, informações, operações, etc. Existe um boletim corporativo que é publicado todos os dias as 3 horas da tarde onde as pessoas podem vender coisas, conferir os novos acontecimentos, eventos sociais e esportivos, ver as informações mais recentes da empresa em relação a seus processos e negócios. “Todas as informações, formulários, reclamações, tudo está lá” (gerente de conhecimento corporativo).
· Ética –
“Você não pode apenas organizar um novo layout, você precisa pensar na filosofia, você precisa pensar nas regras, workshops onde as pessoas possam expor os seus dilemas e possam vivenciar emoções e comportamentos éticos. É somente através dessas experiências que as pessoas podem oferecer um comportamento ético. Você realmente precisa demonstrar seu comportamento na organização (se expor)” (gerente de desenvolvimento estratégico).
Apesar desse orgulho em ser reconhecida como uma organização de aprendizagem, na práticas a situação é diferente.
“Nós não somos uma organização de aprendizagem no sentido dessa terminologia porque as pessoas não entendem o que é uma organização de aprendizagem e muitas delas não adotam o sistema de auto-aprendizagem e desenvolvimento. Quando você olha para as atitudes e questiona-se se alguma vez as pessoas fizeram algo para se auto-desenvolverem e promover o desenvolvimento de outros, isso não pode ser visto na prática. Nós sabemos todas as técnicas, nós somos muito bons em perseguir as melhores práticas, nós criamos várias idéias na organização mas nós somos absolutamente terríveis em termos de resultados desses processos. Nós não conseguimos avançar. Nós não temos uma visão individual ou uma disciplina organizacional. Nós temos os melhores processos do mundo no papel”(gerente de desenvolvimento estratégico).
5 Conclusões
O paper apresentado busca lançar novas luzes sobre área ainda não suficientemente explorada, relacionadas ao desenvolvimento de competências gerenciais e Aprendizagem Organizacional. Este fato reforça a importância do estudo e dos resultados a serem atingidos em futuras pesquisas, apresentando-se ainda, como um desafio a sistematização do processo de aprendizagem organizacional a partir da análise do desenvolvimento de competências gerenciais tendo em vista as poucas referências bibliográficas que tratam as questões simultaneamente.
Salienta-se que as práticas organizacionais voltadas ao desenvolvimento de competências gerenciais e à aprendizagem organizacional devem ser construídas internamente em cada organização respeitando a sua história, experiência, cultura etc., enfim, a sua identidade (especificidade). As práticas de aprendizagem organizacional observadas caracterizam-se como um processo de tentativa e erro carente de significado. Neste sentido, observa-se o excesso de práticas formais nas empresas CONSTRUC e ELETRIC que parecem não resolver a questão da sistematização aparentemente suficiente para resolver a questão apontada pela Aprendizagem Organizacional no que se refere a consolidação de suas práticas e a articulação entre as competências gerenciais com outras estratégias organizacionais.
Destaca-se a importância da participação do governo nas iniciativas voltadas ao desenvolvimento das competências.
A partir dos estudos de casos realizados, pode-se constatar que:
1. Existe uma tipologia específica para a definição de competência gerencial em cada organização investigada (lista de atributos).
2. A competência gerencial necessita estar, de alguma forma, relacionada com o negócio da empresa. Ou seja, parte-se da análise das core competences para se chegar ao managerial competences.
3. Existe a necessidade de buscar o equilíbrio entre as práticas formais e informais nas organizações.
4. Há uma carência no que se refere ao comprometimento das pessoas e construção de uma visão compartilhada para que os resultados sejam efetivos.
5. Observa-se a necessidade de se repensar a questão do auto-desenvolvimento.
6. A Aprendizagem Organizacional pode ser uma estratégia efetiva para o desenvolvimento de competência gerencial tendo em vista estimular pontos críticos nesse processo como a questão da articulação, interação e abordagem coletiva.
O quadro a seguir resgata os principais aspectos levantados no paper.
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EMPRESA
FATORES
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MANUFAT
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CONSTRUC
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ELETRIC
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Seleção de Competência
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Perfil: iniciativa, liderança, flexibilidade
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Atributos: comunicação, habilidade em negociação e solução de problemas
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Liderança, serviço ao consumidor, respeito às pessoas, trabalho em equipe, responsabilidade, responsabilidade com a comunidade
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Desenvolvimento de Competências
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Informal: feedback, liderança, auto-desenvolvimento
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Cursos, ensino à distância, articulação com práticas organizacionais
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Parcerias com universidades, assistência aos estudos, planos de desenvolvimento
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Práticas de Aprendizagem, Organizacional
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Pequenas situações,
reuniões, trabalho em equipe, ser o exemplo, desenvolver o cérebro e o coração
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Acompanhamento de mentores, parceria com universidades, intranet, atividades de trabalho em grupo
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Workshops, gaps na memória organizacional, tensão criativa, intranet, ética, reflexão em ação.
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Quadro1: Síntese do Estudo
Finalmente, destaca-se que esse paper representa a etapa exploratória do desenvolvimento da tese de doutorado da autora. Espera-se poder contribuir, de alguma forma, para um maior embasamento conceitual da área temática, seja pela utilização de uma abordagem inovadora, ou ainda, pela questão da complementaridade de estudos realizados nesta área.
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