Autoria: Caroline Brito Fernandes e Maria Terezinha Angeloni

 

As mudanças operantes num ambiente de negócios de alta complexidade, direcionaram as empresas para o alcance de uma vantagem competitiva sustentável: o conhecimento. Surge, nesse sentido, um novo ambiente, habitado pelas chamadas organizações de conhecimento. A aprendizagem organizacional através dos gestores tem uma importância fundamental nesse processo. A presente pesquisa teve por finalidade geral avaliar o perfil (valores, habilidades e papéis) dos gestores do SENAI/SC Região do Litoral com relação à aprendizagem organizacional sob a ótica das organizações de conhecimento. Essa pesquisa consistiu em um estudo de caso que se utilizou do método qualitativo para a coleta e análise dos dados. Observou-se que o SENAI/SC Região do Litoral apresenta um direcionamento às características da organizações de conhecimento, apesar de ter ficado claro que ainda existe um longo caminho a se percorrer. No que concerne à proposta de perfil, verificou-se o surgimento de alguns valores e habilidades que merecem estudos posteriores para que sejam agregados ao perfil. Outrossim, pode-se perceber pontos convergentes e divergentes em relação a comparação dos gestores com o perfil teórico.

As transformações ocorridas – frutos da globalização, da disseminação da tecnologia da informação, do surgimento das redes mundiais, etc.  – trouxeram à tona uma nova  era cuja fonte fundamental de riqueza é o conhecimento. Nesse contexto, as empresas passam a moldar ou adequar seus processos organizacionais - abandonando parâmetros industriais - à nova economia do conhecimento.

Surge então a chamada organização de conhecimento, formada por diversas variáveis, como sendo a empresa que habitará esse emergente cenário.

Dentre essas variáveis, a aprendizagem organizacional aparece na tentativa de servir como uma das alavancas de transformação para se chegar às organizações de conhecimento - a transformação torna-se vital para a sobrevivência da organização. Nesse sentido, um dos principais agentes de transformação de uma organização, ou um dos seus maiores entraves, são os seus gestores organizacionais (todos aqueles que possuem sob seu comando outras pessoas na estrutura formal da organização), uma vez que toda mudança, para que se efetive, tem que contar com o comprometimento desse estrato organizacional.

A partir das premissas levantadas acima, o presente estudo foi desenvolvido no sentido de oferecer uma proposta de perfil (valores, habilidades e papéis) para os gestores com relação à aprendizagem organizacional sob a ótica das organizações de conhecimento. É válido ressaltar que esse artigo é fruto dos resultados de dissertação defendida na Universidade Federal da Paraíba em fevereiro deste ano.

AS ORGANIZAÇÕES DE CONHECIMENTO: CONTEXTUALIZAÇÃO, DEFINIÇÕES E MODELOS

 

Alguns autores (Toffler, 1980; Lynck e Kordis, 1988 e Savage, 1996) descreveram as transformações da sociedade sob a forma de ondas. Segundo esses autores, uma onda se forma à medida que mudanças de valores, crenças e comportamentos se acumulam e são disseminados no interior das sociedades e entre as sociedades. Assim, pode-se verificar como uma real quebra de paradigmas, na sociedade e nas organizações, a passagem das ondas do músculo (agrícola e industrial) para as ondas do cérebro (informação e conhecimento).

Diversos autores, descritos a seguir, descreveram e rotularam a nova era em que as empresas irão atuar, a citar: sociedade do conhecimento (Masuda, 1980; Naisbitt, 1982); a era pós-capitalista (Drucker, 1993); a era virtual (Rheingold, 1993); a era do conhecimento (Savage, 1996); a era caracterizada pela máquina inteligente (Zuboff, 1998) e a era caracterizada pela irracionalidade (Handy, 1995). Indiferentemente à sua denominação, o novo paradigma das organizações e a nova economia do conhecimento, voltados para o capital intelectual, fez surgir um novo conceito de organização, como sendo aquelas moldadas sob os pressupostos da maximização e alavancagem do conhecimento.

Alguns autores definiram as organizações da era do conhecimento, entre eles: Botelho (1994) - organizações inteligentes; Senge (1990) - organizações de aprendizagem; Nonaka & Takeuchi (1997); Prax (1997); Sveiby (1998); Stewart  (1998); e Edvinsson &  Malone (1998) - organizações de conhecimento. Para efeito desta pesquisa, seguiremos a linha teórica que denomina as empresas como organizações de conhecimento, por acreditarmos que ela melhor define as organizações da era do conhecimento.

O modelo de organizações de conhecimento utilizado para essa pesquisa foi o construído por Angeloni apud Fernandes (2000), que surgiu através da união do modelo de Prax (1997) com as variáveis abordadas pelos pesquisadores do MIT (Instituto de Tecnologia de Massachusets - EUA), que trabalham com aprendizagem.

Figura 01. Modelo de Organização de Conhecimento  (Angeloni apud Fernandes, 2000).

 

A primeira dimensão do átomo está relacionada à infra-estrutura organizacional, que refere-se à construção de um ambiente favorável ao objetivo da organização de conhecimento, sendo composta pelas variáveis citadas a seguir.

§ Visão holística:  a visão organizacional deverá evitar o vislumbramento dos acontecimentos e dos processos organizacionais de forma fragmentada, contemplando-os, sim, de forma sistêmica, buscando as interseções e interações de cada parte com o todo.

§ Cultura: deve ser positiva em relação ao conhecimento, tendo como princípios fundamentais a confiança, a franqueza e a colaboração, ou seja, voltada para valores e crenças que viabilizam as atividades criadoras do conhecimento.

§ Estilo gerencial: a gestão deve estar baseada  no desenvolvimento de práticas organizacionais que fomentem princípios como a participação, a flexibilidade, a autonomia e o apoio, entre outros, estando os gestores conscientes do papel fundamental que possuem como mola propulsora da organização.

§ Estrutura:  a organização deve ser fundamentada em processos e em estruturas que possibilitem a flexibilidade, a comunicação e a participação das pessoas. As práticas e políticas devem servir de apoio à criação, ao armazenamento e ao compartilhamento do conhecimento.

A segunda dimensão refere-se às pessoas, que nas organizações de conhecimento são profissionais altamente qualificados, como afirmam Sveiby (1998); Stewart (1998); e Davenport & Prusak (1998), estando relacionada às características necessárias às atividades do conhecimento. As variáveis encontram-se descritas abaixo.

§ Aprendizagem: necessidade de contínuo aprendizado como forma de fazer frente às mudanças macro e micro-ambientais, sendo essa a variável foco deste estudo;

§ Modelos mentais: idéias profundamente enraizadas que interferem e moldam os atos e decisões das pessoas; é necessário um processo de contínua reflexão, criação e recriação desses modelos, passando as pessoas por verdadeiros processos de desaprendizagem; 

§ Compartilhamento:  as pessoas estão voltadas para a disseminação do conhecimento, compartilhando experiências e idéias. Outro aspecto fundamental dessa variável é a construção de um sentido compartilhado, criando uma imagem do futuro desejado e explicitando a forma (valores) com que a organização espera chegar até lá;

§ Intuição: fundamental, em virtude da complexidade do ambiente organizacional e das limitações do modelo racional de tomada de decisão; e

§ Criatividade e inovação: as pessoas são perceptíveis a novas criações e a formas de colocá-las em prática, essencial para o atual contexto organizacional.

A terceira dimensão do modelo diz respeito à tecnologia, que funciona como um suporte para a criação, disseminação e armazenamento do conhecimento, sendo constituída das tecnologias descritas a seguir.

§ Redes:  a ligação da empresa em redes (intranets, extranets e internet) facilita a integração, o compartilhamento, armazenamento, disseminação e facilidade de acesso ao conhecimento;

§ “Datawarehouse”: conjunto de dados baseados em um determinado assunto, não voláteis, variáveis, utilizados para tomada de decisões;

§ “Groupware”:  base de apoio para o trabalho em grupo de pessoas, separadas ou unidas pelo tempo e espaço, sendo uma interface da passagem do conhecimento;

§ “Workflow”: ferramenta tecnológica que possibilita a captação da “inteligência” de um determinado processo através da geração, controle e automatização desse;

§ GED/EED: a gestão eletrônica de dados e a edição eletrônica dos dados reagrupam informações facilitando seu arquivamento, acesso, consulta e difusão, tanto em nível interno como externo.

O modelo foi construído sob a forma de átomo para que se possa compreender a organização de conhecimento como um conjunto de variáveis dinâmicas que interagem constantemente, de forma cíclica, contrariamente ao paradigma cartesiano.  Vale salientar ainda que esse modelo de organização de conhecimento não teve como objetivo, nesse primeiro momento, abordar as variáveis e fatores do ambiente externo.

 

A aprendizagem vem sendo apontada como uma forma de fazer frente às constantes e rápidas mudanças pelas quais as organizações vêm passando nos últimos tempos, bem como uma maneira de enfrentar as transformações futuras. Assim, faz-se necessário que as empresas passem a compreendê-la, bem como a gerenciá-la.

Definir aprendizagem torna-se uma tarefa complexa, uma vez que os diversos autores que tratam acerca do tema não coadunam uma definição comum. Assim, decidimo-nos pela definição que diz que a aprendizagem organizacional é a forma que as organizações constróem, suplementam, mantém e organizam o conhecimento e rotinas em torno de suas atividades, de suas culturas, bem como adapta e desenvolve a eficiência para melhorar o uso das aptidões e habilidades da sua força de trabalho (Dogson, 1993).

Apesar da recente explosão do termo aprendizagem organizacional, essa variável já era objeto de estudo de diversos teóricos em período anterior. Crossan & White (1995) construíram um quadro com os principais teóricos ou estudiosos do processo de aprendizagem organizacional, mostrando desde o surgimento desse termo até os dias atuais, bem como relacionando os teóricos às suas respectivas abordagens. Através dos estudos desses autores, foi-nos permitido a construção dos valores e habilidades da proposta de perfil.

 

 

Como um dos principais agentes de transformação de uma organização, o gestor deve facilitar, alimentar e alavancar o conhecimento das pessoas, maximizando a aprendizagem,  e incentivando as mesmas a se tornarem pensadores independentes, capazes de julgar a qualidade de suas próprias idéias sem a presença de um chefe ou superior. Para tanto, esse gestor necessita possuir um perfil que vem sendo modificado ao longo dos anos. Hoje, além de características como flexibilidade, criatividade, intuição, trabalho em equipe, entre outras, o gestor deve estar tão preocupado com o seu aprendizado quanto com o da organização, uma vez que a falta de preparo pessoal contribuirá para o fracasso das tentativas de construir um aprendizado permanente na organização.

Wick & León (1997) fazem uma comparação entre os papéis desempenhados pelo gestor tradicional e pelo gestor como aprendiz (gestor do futuro). Abaixo, mostramos um quadro comparativo desses papéis.

 

Fonte: Adaptado de Wick & León (1997).

Cabe ao gestor portanto, um papel muito mais ativo no sentido de aprender novas habilidades de aperfeiçoamento, aplicá-las ao trabalho diário, e adquirir o conhecimento e o entendimento para diagnosticar com competência o trabalho e o progresso dos outros. O gestor deve exercer o papel de catalisador do processo cíclico da aprendizagem, favorecendo tanto as pessoas quanto a organização, desenvolvendo não apenas habilidades técnicas e comportamentais mas, sobretudo, a capacidade de aprender continuamente. Mais que um conjunto particular de conhecimentos, é preciso desenvolver uma capacidade de se adaptar e fazer frente às exigências dinâmicas de seu trabalho e de sua carreira profissional (Kolb apud Starkey: 1997).

Senge (1990) quebra o paradigma dos gestores tidos como heróis e salvadores de discípulos impotentes, sem objetivos pessoais e incapazes de controlar as forças da mudança, apontando os três papéis do gestor da aprendizagem citados a seguir.

§ O gestor como projetista: o gestor projeta as diretrizes, estratégias e sistemas da organização tendo em mente que suas medidas devem ser entendidas e aceitas; caso contrário seus projetos não terão efeito.

§ O gestor como guia: o gestor tem um ideal que transcende os objetivos pessoais e organizacionais, visando sempre promover mudanças que ajudem o homem a aprender mais. Os gestores estão voltados para descobrir os princípios básicos, projetos e instrumentos necessários para criar organizações mais compatíveis com a natureza humana.

§ O gestor como professor: o gestor deve atuar como um professor, facilitando a aprendizagem de seus colaboradores, uma vez que grande parte da alavancagem que ele pode exercer está em ajudar as pessoas a obter uma visão mais acurada e mais perspicaz da realidade, evitando dar as respostas e conduzindo o aprendiz ao encontro da mesma. Os gestores devem ainda procurar mensurar a aprendizagem ao mesmo tempo que devem estar atentos a possíveis barreiras e repressões excessivas.

Outrossim, Leider (1996) define os novos papéis de um gestor que coadunam com as funções de um gestor da aprendizagem, citados a seguir.

§          Facilitador: ajuda a identificar os valores das carreiras, interesses profissionais e habilidades negociáveis das pessoas; ajuda as pessoas a reconhecerem a importância de um planejamento de carreira de longo prazo; desenvolve um clima aberto e receptivo no qual as pessoas podem discutir suas preocupações com a carreira; e ajuda as pessoas a entenderem e articularem o que desejam de suas carreiras.

§          Avaliador: fornece “feedback” honesto aos membros da equipe quanto ao desempenho e à reputação; esclarece os padrões e as expectativas segundo os quais o desempenho será avaliado; ouve as pessoas para aprender o que é importante para elas quanto à atual função e suas esperanças de melhorá-la; chama a atenção para a relação entre desempenho, reputação e metas profissionais; e sugere ações específicas que as pessoas podem tomar para melhorar o desempenho e a reputação.

§          Realizador de Previsões: fornece informações sobre a organização, a profissão e o segmento de mercado; ajuda as pessoas a localizarem e terem acesso a fontes adicionais de informações; chama atenção para as tendências emergentes e novos avanços que possam afetar as perspectivas de carreira das pessoas; ajuda a compreender a realidade cultural e política da organização; e comunica a diretriz estratégica para a equipe.

§          Conselheiro: ajuda a identificar uma gama de metas de carreira desejáveis; ajuda as pessoas na escolha de metas profissionais sensatas; relaciona potenciais metas de carreira aos requisitos da atividade e à intenção estratégica da organização; e chama a atenção para possíveis fontes de apoio e para obstáculos que se interponham às metas de carreira.

§          Habilitador: ajuda a desenvolver planos de ação detalhados para o alcance das metas de carreira; ajuda a cumprir as metas, favorecendo contatos úteis com pessoas de outras áreas do setor de mercado ou da organização; discute os recursos dos membros da equipe e as metas da carreira com outras pessoas que poderiam oferecer oportunidades no futuro; e articula recursos necessários à implementação dos planos de ação de carreira.

Na verdade, o que distingue o gestor das organizações de conhecimento sob a ótica da aprendizagem é a clareza e a persuasão de suas idéias, a profundidade de seu empenho e a sua disposição para aprender cada vez mais. Ele não tem a solução, mas transmite a segurança e a confiança de que, junto com os colaboradores, todos poderão alcançar as respostas e os resultados desejados.

Para definirmos o conjunto de valores, habilidades e papéis, torna-se necessário que antes façamos a definição desses termos à proposta de perfil dos gestores organizacionais.

Diversos autores definiram valor dentro de várias linhas teóricas. Segundo Freitas (1991), valor é a essência da filosofia da organização para atingimento de sucesso, uma vez que fornece um senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário. Enz (1986) construiu um quadro de definição de valores, mostrando correntes teóricas e definições. Iremos utilizar a definição de valor de Beyer (1981) citado em Enz (1996) disposta sob as luzes dos estudos organizacionais, sendo assim a mais indicada para nosso estudo. Segundo esse autor, valores são as preferências racionais que direcionam as ações e os resultados.

O estudo das habilidades do gestor pode ser percebido através das definições de Katz apud Stoner & Freeman (1985) e Maximiano (1995). Assim, definimos habilidade, com base nos autores citados anteriormente, para efeito desse estudo, como a capacidade de lidar com pessoas, coordenando e integrando tanto interesses e atividades organizacionais quanto individuais.

No que se refere aos papéis, segundo Stoner & Freeman (1985: 09), “papel consiste nos padrões de comportamento que se pode esperar de um indivíduo dentro de uma unidade social.”  Ainda segundo esses autores, dentro do pensamento administrativo, “papel é o padrão de comportamento que se espera de alguém dentro de uma unidade funcional”, sendo os papéis portando, inerentes às funções (Stoner & Freeman 1985: 09).

Essas foram as definições adotadas para este estudo.

 

 

O objetivo dessa pesquisa foi avaliar o perfil dos gestores do SENAI/SC - Região do Litoral com relação à aprendizagem organizacional sob a ótica das organizações de conhecimento. Como um caminho lógico a ser percorrido, temos os seguintes objetivos específicos a serem cumpridos: 1. verificar se o SENAI/SC - Região do Litoral possui características de organizações de conhecimento; 2. traçar uma proposta de perfil para os gestores com base na teoria acerca da aprendizagem organizacional; e 3.verificar se os gestores do SENAI/SC - Região do Litoral possuem o perfil da aprendizagem organizacional.

Para alcançar esse objetivo, a presente pesquisa caracterizou-se como um estudo exploratório e descritivo, na forma de um estudo de caso, sendo analisada dentro de uma metodologia qualitativa. Esta afirmação encontra-se justificada a seguir.

Segundo Triviños (1987), o estudo descritivo pretende descrever com certa exatidão os fatos e fenômenos de determinada realidade, sendo este estudo caracterizado ainda como exploratório, uma vez que visa aumentar a experiência do pesquisador em torno de determinado problema. Alguns estudos descritivos se denominam estudos de caso, que tem por objetivo aprofundar a descrição de determinada realidade.

A pesquisa foi realizada no SENAI/SC Região do Litoral que é uma instituição particular criada com o objetivo de formar e aperfeiçoar profissionais para o setor industrial. A população deste estudo compreendeu os 07 gestores localizados no SENAI/SC Região do Litoral.

A metodologia utilizada no levantamento e análise dos dados desta pesquisa privilegia a metodologia qualitativa. Segundo Patrício, Casagrande & Araújo (1999) os métodos qualitativos de pesquisa representam as grandes possibilidades de operacionalização (de prática) das concepções que emergem dos novos paradigmas. Em razão da abordagem qualitativa, a entrevista semi-estruturada tornou-se o instrumento fundamental de coleta de dados para a obtenção de informação de fontes primárias. Esta pesquisa utilizou, além da entrevista, como instrumentos de coleta de dados a observação direta, a análise de documentos e um diário de campo, este para anotações referentes ao contexto físico, cultural, social e afetivo que se estava estudando. Segundo Patrício (1990), o diário de campo (composto por notas de campo e notas do pesquisador) são instrumentos importantes para coleta de dados em pesquisas qualitativas.

Para totalizar os dados levantados de maneira primária e secundária foi utilizada a análise de conteúdo, partindo do conteúdo manifesto e explícito da linguagem. Bardin (1977) define a análise de conteúdo como um conjunto de técnicas de análise das comunicações utilizando procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens. Segundo esse autor, as etapas relativas à aplicação da técnica são: pré-análise, exploração do material de estudo e tratamento dos resultados através da influência e da interpretação.

Assim, os dados foram analisados de forma descritiva/interpretativa, correspondendo à abordagem metodológica adotada, qual seja, predominantemente qualitativa, procurando a pesquisadora manter uma postura imparcial. Complementando, o estudo dos dados secundários, a observação e as anotações do diário de campo permitiram um engrandecimento das análises realizadas. As limitações desse estudo ficam retratadas nos métodos de coleta de dados e na visão unilateral dos gestores. Estudos futuros poderão ampliar os resultados obtidos.

 

Nesse tópico encontram-se relatados os resultados da pesquisa de acordo com seus respectivos objetivos específicos.

 

 

§          Categorização da Dimensão Referente a Infra-Estrutura

Na opinião dos gestores referente à visão que eles possuem do SENAI/SC Região do Litoral, destacou-se a tendência para o entendimento da mesma como um sistema, e nesse sentido, os pesquisados deixaram clara a sua preocupação com as conseqüências e resultados de suas ações nas outras unidades da organização.

Quando questionados a respeito da cultura da empresa, a totalidade dos gestores afirmou que esta foi modificada há cinco anos, passando de uma cultura fortemente voltada para a centralização e para o autoritarismo para uma mais aberta, sendo alvo de constantes aperfeiçoamentos.

Em relação ao estilo gerencial dos gestores, os pesquisados responderam que não poderiam realizar uma análise mais enfática, mas que poderiam afirmar que existe uma tendência pra um estilo mais participativo, apesar da diversidade de estilos e da existência de dois grandes grupos de gestores - os centralizadores e os descentralizadores - inclusive em razão das modificações que a cultura vem sofrendo.

Para finalizar essa dimensão, a indagação referente à estrutura do SENAI/SC Região do Litoral mostrou que, na opinião dos gestores, a empresa está estruturada em poucos níveis hierárquicos, de modo matricial, atendendo a projetos dentro de cada unidade de negócio.

De forma geral, podemos analisar que essa dimensão encontra-se em processo de modificação, direcionando-se às definições da dimensão apresentada no modelo de organização de conhecimento.

 

§          Categorização da Dimensão Referente às Pessoas

 

Ao analisarmos a variável aprendizagem mediante o discurso dos gestores, podemos perceber que, para eles, essa variável está relacionada com o treinamento que a organização oferece, demonstrando assim, uma percepção distanciada do que o modelo de organizações de conhecimento define nessa variável, ou seja, uma necessidade contínua e uma forma de fazer frente às mudanças macro e micro-ambientais. Apenas dois gestores relacionaram a aprendizagem a um processo contínuo e de autodesenvolvimento.

Quando questionados sobre os seus modelos mentais e os das outras pessoas na empresa, os gestores mostraram que existe num primeiro momento uma tendência à resistência, que eles justificaram como natural para aderir às mudanças, porém facilmente ultrapassada num segundo momento.

Outra variável dessa dimensão, o compartilhamento, obteve uma discrepância de opiniões por parte dos gestores. Por um lado, alguns afirmaram que as pessoas compartilham informações e conhecimento sem restrições, num verdadeiro trabalho em equipe; por outro, que não existe uma tendência para o compartilhamento, chegando as pessoas inclusive a manterem uma reserva própria de informações e conhecimento.

Os pesquisados afirmaram, quando questionados a respeito de outra variável, intuição, que o processo de tomada de decisão está fortemente voltado para o lado racional - com base em métodos racionais - não percebendo se existiram momentos em que a intuição decidiu um caminho a ser percorrido, apesar de acreditarem que ela está intrinsecamente inserida no processo racional.

Finalizando essa dimensão, os gestores, quando questionados a respeito da criatividade e inovação na organização, dentro dos aspectos de ocorrência e incentivo, responderam que a própria mudança da cultura e estilo gerencial dos gestores já são formas de incentivar as pessoas a terem idéias criativas e inovar. Porém, eles também afirmaram que não existe nenhum programa formal que possibilite incentivar a criatividade e a inovação na organização.

Analisando essa dimensão, podemos concluir que, pela análise de conteúdo realizada tendo como base a opinião dos entrevistados, a mesma encontra-se em nível deficitário. Nesse sentido, a organização necessita enfatizar e redirecionar algumas de suas práticas para conseguir alinhar-se à teoria preconizada anteriormente.

 

§          Categorização da Dimensão Referente à Tecnologia

 

O estudo dessa dimensão nos permitiu verificar que tecnologias estão disponíveis hoje na organização para servir de suporte à criação, disseminação e armazenamento do conhecimento.

Os gestores afirmaram que a base tecnológica, em sua opinião, é uma das dimensões mais deficitárias da organização, relatando que a empresa está dando os primeiros passos para conseguir ter ferramentas que solucionem esse déficit. Foram apontas como tecnologias existentes na organização as seguintes ferramentas: internet, intranet, sistemas de gestão por funções e “Lotus notes” (ferramenta de “groupware”). O interessante nessa questão é que na verdade apenas dois gestores afirmaram a existência da tecnologia de “Lotus notes”, ficando evidenciado uma carência de conhecimento por parte dos gestores acerca das disponibilizações de ferramentas na organização para a gestão do conhecimento. Foi ressaltado também que a organização já encontra-se em processo de licitação para adquirir outras tecnologias.

Podemos constatar que a organização não possui todas as tecnologias apontadas pelo modelo, ainda subutilizando as existentes.

 

 

A construção da proposta de perfil teórico dos gestores com relação à aprendizagem organizacional sob a ótica das organizações de conhecimento nos foi permitida a partir da análise teórica realizada no estado da arte.

 

 

Fonte: Teóricos pesquisados.

Com base no referencial teórico delineado e na proposta de perfil teórico traçado, procurou-se verificar, num primeiro momento, o conjunto de valores que direcionam as ações e resultados dos gestores. Vale salientar que, além da pergunta relacionada na entrevista semi-estruturada, tanto os valores, quanto as habilidades puderam ser percebidos pela pesquisadora durante os discursos e a prática dos gestores.

Na opinião dos pesquisados, os valores que um gestor deveria possuir para poder desenvolver a aprendizagem na organização, são: respeito, confiança, sentir-se parte do todo, valorização das pessoas, mudança, sinceridade, diálogo, negociação, transmissão, aperfeiçoamento contínuo, apoio informal, ética, transparência, ousadia, abertura, visão de futuro, concretização, desafios, flexibilidade e responsabilidade.  É interessante frisar que ocorreram sempre três ou mais valores iguais em cada discurso.

Além desses valores apontados pelos gestores diretamente, como resposta ao questionamento feito, pôde-se perceber, durante seus discursos e suas práticas. Comparando os valores pesquisados nos gestores com os apontados na proposta de perfil teórico, apresentados os resultados obtidos através do quadro abaixo. Ainda, no quadro a seguir, valor percebido refere-se ao valor que os próprios gestores apontaram diretamente; enquando que o valor existente refere-se aos valores que a pesquisadora percebeu.